http://www.hdcmr.com
慧典市场研究报告网
2007年6月30日星期六
2007年汽车行业良好形势发生转变
http://www.hdcmr.com/article/jzqb/02/01/10185.html
慧典市场研究报告
汽车行业2006年和2007年第一季度相关上市公司业绩报告已经披露完毕。汇总统计分析显示， 2006年，一方面产销量创出历史新高，另一方面主营利润的增幅快于主营收入的增幅，主营利润率还有所提高，这表明伴随着产品结构的调整、优化，汽车行业整体经营形势还是相当不错的。相比之下，进入2007年，第一季度虽然产销依然保持增长态势，但是主营利润增幅却低于了主营收入增幅，主营利润率也出现一定幅度的下滑，表明整个行业所面临的形势开始发生转折，趋于严峻。
由于市场竞争更趋激烈，因此相关企业的各项费用支出在持续增长。2006年同比增长23.58%，2007年第一季度同比增幅达到61.20%，其中整车业的增幅更是高达71.16%。从趋势看，2007年各项费用支出同比将有30%以上的增加。
再从生产经营情况看，由于市场竞争激烈，因此相关企业“赊销行为”更趋频繁，体现为各项应收款项在持续提高，占主营收入的比重2006年为 18.31%，2007年第一季度高达51.83%，其中零部件行业的比例更是高达91.44%。同时企业的各项应付款项也在增加，2006年各项应付款项占主营收入的比重为35.32%，到了2007年第一季度猛然提高到了98.7%。“下游拖欠上游”的现象极为普遍，各企业都尽可能地通过占用他人资金以缓解自身所面临的巨大压力。此外存货也在持续增加，虽然增幅基本稳定在40%左右，但是其占主营收入的比重2006年为18.3%，2007年第一季度迅速提高到47.96%。
目前汽车行业的资产负债率虽然基本稳定在55%左右的水平，但是由于存货等的增加，因此短期偿债能力还是出现了一定程度的下降。
慧典市场研究报告
汽车行业2006年和2007年第一季度相关上市公司业绩报告已经披露完毕。汇总统计分析显示， 2006年，一方面产销量创出历史新高，另一方面主营利润的增幅快于主营收入的增幅，主营利润率还有所提高，这表明伴随着产品结构的调整、优化，汽车行业整体经营形势还是相当不错的。相比之下，进入2007年，第一季度虽然产销依然保持增长态势，但是主营利润增幅却低于了主营收入增幅，主营利润率也出现一定幅度的下滑，表明整个行业所面临的形势开始发生转折，趋于严峻。
由于市场竞争更趋激烈，因此相关企业的各项费用支出在持续增长。2006年同比增长23.58%，2007年第一季度同比增幅达到61.20%，其中整车业的增幅更是高达71.16%。从趋势看，2007年各项费用支出同比将有30%以上的增加。
再从生产经营情况看，由于市场竞争激烈，因此相关企业“赊销行为”更趋频繁，体现为各项应收款项在持续提高，占主营收入的比重2006年为 18.31%，2007年第一季度高达51.83%，其中零部件行业的比例更是高达91.44%。同时企业的各项应付款项也在增加，2006年各项应付款项占主营收入的比重为35.32%，到了2007年第一季度猛然提高到了98.7%。“下游拖欠上游”的现象极为普遍，各企业都尽可能地通过占用他人资金以缓解自身所面临的巨大压力。此外存货也在持续增加，虽然增幅基本稳定在40%左右，但是其占主营收入的比重2006年为18.3%，2007年第一季度迅速提高到47.96%。
目前汽车行业的资产负债率虽然基本稳定在55%左右的水平，但是由于存货等的增加，因此短期偿债能力还是出现了一定程度的下降。
2007年6月26日星期二
我国汽车制造企业ERP需求分析与解决方案
一、我国汽车企业发展现状
我国汽车工业起步晚、起点低、规模小、技术落后、产业结构不合理，改革开放以来虽有较快发展，但与汽车生产大国相比差距明显：单从绝对产量来看，我国2003头6个月共生
产销售汽车200多万辆，全年预计超过400万辆，尽管相比去年同期增长了30%，但全国总产量尚不足国际汽车巨头通用公司的年产量。我国已经加入WTO，按照我国对于汽车行业的承诺，到2006年，我国汽车整车进口关税水平将降至25%，零部件降至10%，并且逐步取消一些诸如进口配额等非关税保护政策，国内汽车行业将直接面对开放的国际市场，这对于我国尚属幼稚的汽车产业来说，将是一个非常严峻的考验。
针对我国汽车企业的现状，汽车企业要在国际汽车巨头的冲击下立于不败之地，唯一的出路只能是尽快发展壮大企业实力，不仅做到规模大，更重要的是实力要强。2002年，我国汽车行业进行了大规模的兼并重组，我国三大汽车集团一汽、二汽以及上汽均舞出了大手笔，一汽收购天汽并与日本丰田公司进行合作；二汽则与日本日产公司进行全面合资计划，组建东风日产汽车有限公司；而上汽则兼并收购了柳州五菱、安徽奇瑞等公司，使上汽集团的产品线更加完善，已初具我国“汽车航母”的雏形。
我国汽车工业的差距，除了规模上的差距，更重要的制造技术以及管理技术上的差距，而其中最重要的是管理上的差距。整体来说，当前我国汽车行业普遍存在下述管理问题：
·生产规模偏小，尚未形成规模化生产；·市场信息不灵，生产预测数据不准；·设计新产品周期长，不能适应快速变化的市场需求；·生产过程中在制品多，原材料、中间产品甚至产成品库存量大，占用大量流动资金；·企业各部门业务处理和信息交流不畅通，周期长、效率低、误差率高；·与原材料、零配件的供应商以及外协厂商的沟通和质量控制不到位，影响产品交货期以及产品质量；·成本核算工作不细，大多缺乏零部件成本核算，不能有效地控制成本；·虽已建立遍布全国的销售及售后服务网络体系，但整个网络体系效率不高，信息反馈不及时，缺乏现代信息技术支撑体系；·以客户为中心的先进管理思想未能全面深入人心；·难以进行产品及关键零部件的追溯；2003年中国汽车行业协会的政策报告中已经明确提出将汽车招回制度引入国内汽车行业，这样势必要求汽车制造企业具备成品及关键零部件的追溯能力。
如何解决上述管理问题，如何面对实力雄厚的竞争者，如何适应多变的市场，如何运用现代化的管理和技术手段降低管理成本、提高企业竞争力，是中国汽车行业需要面对和思考的问题。发达国家汽车行业的经验证明，信息技术的广泛应用和发展将为企业降低采购、营销成本，减少库存、优化库存结构，拓展销售渠道、提高服务效率提供可能，是汽车企业增强竞争实力、融入经济全球化格局的必由之路。
二、汽车制造企业流程与ERP需求分析
汽车企业管理的重点是随着汽车行业的发展而不断变化的。在汽车行业发展初期，汽车生产的组织形式是按库存生产，那时汽车品种非常单一，例如20世纪20年代福特公司只生产单一的黑色T型车，此时对于汽车企业管理的重点在于如何提高产品质量、扩大企业的生产能力以及提高劳动生产率。而到了21世纪的今天，随着人们生活水平的提高，人们对于汽车的消费需求更加注重个性化特点，汽车生产完全由过去的以产品为中心转变为以客户为中心，汽车企业的生产组织形式也由过去的按预测生产转变为按预测加订单的生产组织形式，甚至有些先进的汽车厂家已经做到完全按订单生产。对于现代汽车企业来说，管理的重点在于快速响应客户的订单需求、准确合理的排产计划以及精确的成本控制，详细来说，汽车企业的管理需求主要在于以下几个方面：
(1)采购、库存、生产、财务四个业务环节应紧密衔接、数据信息及时充分共享，才能最大程度的避免盲目采购、库存成本增加、生产过剩(或跟不上)等现象的发生。
(2)采购计划的编制、请购申请、供应商的选择及考核、采购人员的评价考核、合同的拟订及签订、采购合同的执行等等这些构成了一个现代化企业的采购业务的整个过程，而采购作为一个企业业务循环中的一个环节，就必须具备以下特点才能使采购环节更好的服务于生产等其他业务环节：
采购计划的制定要有据可循；供应商的选择体系要完善合理；采购合同的执行要有条不紊；采购部门进货提前量的控制；采购资金的占用要有计划而不盲目；
(3)库存管理是汽车制造企业非常重要的一个环节，汽车的零件成千上万，因而对于汽车企业的库存管理更显重要，要做到使成千上万种物料的账物相符、降低库存、减少资金占用、同时避免物料积压或短缺，则现代化的汽车企业的库存业务应具备以下特点：
能随时得知某种物料的收、发、存状况；及时得知需要盘点的物料及盘点结果；随时能对现存的物料进行生产配比的模拟预算；在保证生产的前提下，最大程度的降低库存；应和财务部门紧密衔接，形成高效的过账措施；库存物资根据重要性不同，按照企业追溯制度要求，建立物资的库存批号。
(4)生产计划环节是汽车制造业企业的核心，也是整个企业管理最烦琐和最难管理的环节。生产计划的制定要求能适应不同的生产模式，特别是能否成功处理按定单装配与按订单设计，这也是考验一个ERP产品功能是否强大的重要指标，为了满足个性化生产的需要，需要采用精益生产的方式。这对于企业的内部管理、设备与控制系统的能力及人员素质都是一个非常大的挑战。
一个现代化的汽车制造业企业要想使自己的生产严密有序的进行，其生产的业务体现上则应有以下特点：·汽车市场需求的预测数据及销售合同数据能够及时准确地转化为主生产计划数据；·根据主生产计划、原材料及零部件的库存量、在制量、采购合同量由系统产生物料需求计划，大大提高计划编制的效率与准确性；·根据生产计划及生产能力的比较，能够保持均衡生产；·降低生产过程中的物料消耗、避免产生废品造成浪费；·推行JIT及时生产和看板管理，减少在制品、减少物料库存甚至实现某些项目的零库存以降低成本；（5）营销管理·能够建立分布广、效率高、市场信息反馈灵活的汽车销售网络，从而实现对整个分销网络的管理，对分销点销售定单的汇总以及对产品的分销调拨管理等等；·增强企业对汽车销售市场需求的应变能力，尽快缩短新产品开发周期以适应市场灵活多变的需要；·做好产品售后服务并对来自用户的质量反馈及时处理；
(6)成本核算与控制是汽车制造业企业管理的主要核心内容之一。成本分析与成本考核，是对影响企业成本变动的各种技术经济因数及其影响程度做出定量的描述和定性的说明，它既为下一时期的成本预测、决策和控制提供了新的数据依据，同时也为前一时期成本计划执行情况做出了全面的总结，以反映企业成本管理水平，并对企业内部各级单位成本管理的成绩或失误进行责任奖惩。成本控制的重点是事前预测并通过事后核算修正预测数据为以后提供更精确的预测。为了能够为事后核算提供精确的数据用以修正事先的预测数据，需要能够提供实际成本实时统计的功能；为满足管理上的要求，成本核算与控制系统应具有以下特点：可分批、分步进行结账作业；将成本要素细分，分别求算；人工权数、费用权数的设定维护；可计算各期间各成品、半成品及在制品的实际成本；可提高各项管理报表；
三、RS10汽车行业解决方案
在对汽车行业管理需求进行科学分析以及多年来对汽车企业ERP解决方案的实践基础上，北京机械工业自动化所软件中心推出了基于汽车行业的RS10/ERP汽车行业解决方案，RS10/ERP汽车行业专业版分为五大管理体系：物料管理体系、制造管理体系、客户关系管理体系、财务成本管理体系、企业信息门户及系统集成管理体系。
（1）客户关系管理体系
RS10汽车行业解决方案的客户关系管理体系的目标是使原本“各自为战”的市场推广人员、销售人员、售后服务人员协调一致，提高客户的满意度、忠诚度，在维持有价值的现有客户的同时，不断寻找新市场和新渠道，使企业能够有效地吸引潜在客户，最终帮助企业缩短销售周期、降低销售成本，增加销售收入。客户关系管理体系包括市场管理子系统、分销管理子系统及售后服务管理子系统等。
（2）物料管理体系
物料管理体系是强调从供应商到客户物流的时间性和成本性管理，包括采购—采购货运—库存—制造—分销配送—零售—服务等生产经营整个过程中的全面物资供应活动。并在整个活动中进行时间—成本优化集成控制，在最小的成本费用前提下，达到最佳的物资供应。
物料管理子系统包含工程数据管理子系统（EDM）、物资供应管理子系统（PM）、电子供应管理子系统（EPM）、销售管理子系统（OM）以及库存管理子系统（INV）。对于现代汽车企业来说，随着电子商务技术的发展与应用，电子采购已经逐渐成为汽车企业新型的采购模式。
另外物料的批号管理也是汽车企业的独特要求，汽车行业的批号管理与药品生产企业的批号制度不同，汽车零部件的批号管理，不仅是企业内部控制库存的要求，更重要的是外部客户对其质量跟踪的要求。批号追踪功能把物流、订单和批号紧密联系起来，从客户接受到的产品可以追踪到客户订单、生产班组、原材料来源和供应商批号等，同时也可以从原材料追踪到用于哪些产品的生产，这些产品发货给哪些客户，做到产品质量跟踪有的放矢。对于企业内部来讲，批号功能使计算库存帐龄的有力工具，系统可以随时提供库龄分析报告，对清除呆滞库存和移动缓慢的库存提供可靠依据。
（3）制造管理体系制造管理体系是RS10汽车行业解决方案的重中之重，现代汽车行业的发展已经进入了上下游厂家之间分工协作的产业链共同发展模式，企业之间的竞争不再是单个企业之间的竞争，而是整个产业链之间的竞争。对于汽车整车厂商来说，大量的零部件采取外购、外协，由专业供应商供应的方式；世界各大汽车厂商都建立了自己比较完善的专业零配件供应体系，整车厂商目前主流的制造模式采取的是大批量流水装配制造模式。
主需求计划主生产计划物料需求计划外购/批量自制能力需求计划车间任务管理车间作业管理产品产出计划投产顺序优化 产品日进度计划生产线日进度计划供应看板生产看板领送料计划库存管理采购管理外购中短期计划计划执行图2: RS10/ERP汽车行业JIT与MRP混合制造模式流程图适应于汽车行业此种生产制造模式，在经过为国内多家汽车整车生产制造企业提供ERP解决方案的实践基础上，我们提出了MRPII+JIT混合的汽车行业解决方案，如下图2所示，主要包括主需求计划管理子系统（MDS）、主生产计划管理子系统（MPS）、物料需求计划管理子系统（MRP）、能力需求计划管理子系统（CRP）、车间任务管理子系统（PAC）、车间作业管理子系统（SFC）以及准时生产管理子系统（JIT）。
（4）财务成本管理体系企业的生产经营过程是物资运动与资金运动的统一。企业管理也就是从物资运动和资金运动两个方面同时进行管理，而对资金运动的管理最终是财务管理的任务。财务管理系统的作用就是对企业资金运动进行全面的管理，也就是通过对资金流的监督和控制，实现对企业生产经营活动的综合性管理。它的内容包括：财务的账务管理和各种财务核算如银行存款、现金的管理，销售收入及利润管理，材料的核算，应收/应付账款管理，固定资产管理等。RS10—汽车行业解决方案提供了实际成本与标准成本相结合的成本管理模式，分别核算各种产成品、半成品的标准成本与实际成本，通过实际成本与标准成本的对比分析，找出成本的中的关键变化因素，为企业管理者进行成本控制与成本管理提供决策支持。改变成本核算方法，为了较为准确的核算各种产品及零部件的成本，RS10提供了逐步结转的方法，按照产品的成本物料清单结构，从原材料开始向上归集，一层层的核算实际成本。材料的消耗不再按定额进行核算，而是按照实际发生的情况进行归集，以了解产品的各个组成部分真正的成本构成，为销售决策提供真实依据。
（5）企业信息门户（EIP）及系统管理体系
RS10/EIP企业信息门户(EnterpriseInformationPortal)，是企业统一的信息访问平台，把企业内外各种相对分散独立的信息组成一个统一的整体，企业管理者和员工能够通过统一的渠道访问和分享所需的信息，同时增强了企业员工之间的信息交流，加强了企业的团队的协作及提高了企业信息共享层次。
RS10/EIP满足企业信息的不同要求，用户可以更方便、更快捷地获得所需的信息，它让信息找人，而不是人找信息，这是在信息爆炸的今天防止企业和用户被信息淹没的最佳方案。企业信息门户（EIP）主要包含四大部分：办公自动化、信息中心、报表中心及知识管理。
来源：博锐管理在线
我国汽车工业起步晚、起点低、规模小、技术落后、产业结构不合理，改革开放以来虽有较快发展，但与汽车生产大国相比差距明显：单从绝对产量来看，我国2003头6个月共生
产销售汽车200多万辆，全年预计超过400万辆，尽管相比去年同期增长了30%，但全国总产量尚不足国际汽车巨头通用公司的年产量。我国已经加入WTO，按照我国对于汽车行业的承诺，到2006年，我国汽车整车进口关税水平将降至25%，零部件降至10%，并且逐步取消一些诸如进口配额等非关税保护政策，国内汽车行业将直接面对开放的国际市场，这对于我国尚属幼稚的汽车产业来说，将是一个非常严峻的考验。
针对我国汽车企业的现状，汽车企业要在国际汽车巨头的冲击下立于不败之地，唯一的出路只能是尽快发展壮大企业实力，不仅做到规模大，更重要的是实力要强。2002年，我国汽车行业进行了大规模的兼并重组，我国三大汽车集团一汽、二汽以及上汽均舞出了大手笔，一汽收购天汽并与日本丰田公司进行合作；二汽则与日本日产公司进行全面合资计划，组建东风日产汽车有限公司；而上汽则兼并收购了柳州五菱、安徽奇瑞等公司，使上汽集团的产品线更加完善，已初具我国“汽车航母”的雏形。
我国汽车工业的差距，除了规模上的差距，更重要的制造技术以及管理技术上的差距，而其中最重要的是管理上的差距。整体来说，当前我国汽车行业普遍存在下述管理问题：
·生产规模偏小，尚未形成规模化生产；·市场信息不灵，生产预测数据不准；·设计新产品周期长，不能适应快速变化的市场需求；·生产过程中在制品多，原材料、中间产品甚至产成品库存量大，占用大量流动资金；·企业各部门业务处理和信息交流不畅通，周期长、效率低、误差率高；·与原材料、零配件的供应商以及外协厂商的沟通和质量控制不到位，影响产品交货期以及产品质量；·成本核算工作不细，大多缺乏零部件成本核算，不能有效地控制成本；·虽已建立遍布全国的销售及售后服务网络体系，但整个网络体系效率不高，信息反馈不及时，缺乏现代信息技术支撑体系；·以客户为中心的先进管理思想未能全面深入人心；·难以进行产品及关键零部件的追溯；2003年中国汽车行业协会的政策报告中已经明确提出将汽车招回制度引入国内汽车行业，这样势必要求汽车制造企业具备成品及关键零部件的追溯能力。
如何解决上述管理问题，如何面对实力雄厚的竞争者，如何适应多变的市场，如何运用现代化的管理和技术手段降低管理成本、提高企业竞争力，是中国汽车行业需要面对和思考的问题。发达国家汽车行业的经验证明，信息技术的广泛应用和发展将为企业降低采购、营销成本，减少库存、优化库存结构，拓展销售渠道、提高服务效率提供可能，是汽车企业增强竞争实力、融入经济全球化格局的必由之路。
二、汽车制造企业流程与ERP需求分析
汽车企业管理的重点是随着汽车行业的发展而不断变化的。在汽车行业发展初期，汽车生产的组织形式是按库存生产，那时汽车品种非常单一，例如20世纪20年代福特公司只生产单一的黑色T型车，此时对于汽车企业管理的重点在于如何提高产品质量、扩大企业的生产能力以及提高劳动生产率。而到了21世纪的今天，随着人们生活水平的提高，人们对于汽车的消费需求更加注重个性化特点，汽车生产完全由过去的以产品为中心转变为以客户为中心，汽车企业的生产组织形式也由过去的按预测生产转变为按预测加订单的生产组织形式，甚至有些先进的汽车厂家已经做到完全按订单生产。对于现代汽车企业来说，管理的重点在于快速响应客户的订单需求、准确合理的排产计划以及精确的成本控制，详细来说，汽车企业的管理需求主要在于以下几个方面：
(1)采购、库存、生产、财务四个业务环节应紧密衔接、数据信息及时充分共享，才能最大程度的避免盲目采购、库存成本增加、生产过剩(或跟不上)等现象的发生。
(2)采购计划的编制、请购申请、供应商的选择及考核、采购人员的评价考核、合同的拟订及签订、采购合同的执行等等这些构成了一个现代化企业的采购业务的整个过程，而采购作为一个企业业务循环中的一个环节，就必须具备以下特点才能使采购环节更好的服务于生产等其他业务环节：
采购计划的制定要有据可循；供应商的选择体系要完善合理；采购合同的执行要有条不紊；采购部门进货提前量的控制；采购资金的占用要有计划而不盲目；
(3)库存管理是汽车制造企业非常重要的一个环节，汽车的零件成千上万，因而对于汽车企业的库存管理更显重要，要做到使成千上万种物料的账物相符、降低库存、减少资金占用、同时避免物料积压或短缺，则现代化的汽车企业的库存业务应具备以下特点：
能随时得知某种物料的收、发、存状况；及时得知需要盘点的物料及盘点结果；随时能对现存的物料进行生产配比的模拟预算；在保证生产的前提下，最大程度的降低库存；应和财务部门紧密衔接，形成高效的过账措施；库存物资根据重要性不同，按照企业追溯制度要求，建立物资的库存批号。
(4)生产计划环节是汽车制造业企业的核心，也是整个企业管理最烦琐和最难管理的环节。生产计划的制定要求能适应不同的生产模式，特别是能否成功处理按定单装配与按订单设计，这也是考验一个ERP产品功能是否强大的重要指标，为了满足个性化生产的需要，需要采用精益生产的方式。这对于企业的内部管理、设备与控制系统的能力及人员素质都是一个非常大的挑战。
一个现代化的汽车制造业企业要想使自己的生产严密有序的进行，其生产的业务体现上则应有以下特点：·汽车市场需求的预测数据及销售合同数据能够及时准确地转化为主生产计划数据；·根据主生产计划、原材料及零部件的库存量、在制量、采购合同量由系统产生物料需求计划，大大提高计划编制的效率与准确性；·根据生产计划及生产能力的比较，能够保持均衡生产；·降低生产过程中的物料消耗、避免产生废品造成浪费；·推行JIT及时生产和看板管理，减少在制品、减少物料库存甚至实现某些项目的零库存以降低成本；（5）营销管理·能够建立分布广、效率高、市场信息反馈灵活的汽车销售网络，从而实现对整个分销网络的管理，对分销点销售定单的汇总以及对产品的分销调拨管理等等；·增强企业对汽车销售市场需求的应变能力，尽快缩短新产品开发周期以适应市场灵活多变的需要；·做好产品售后服务并对来自用户的质量反馈及时处理；
(6)成本核算与控制是汽车制造业企业管理的主要核心内容之一。成本分析与成本考核，是对影响企业成本变动的各种技术经济因数及其影响程度做出定量的描述和定性的说明，它既为下一时期的成本预测、决策和控制提供了新的数据依据，同时也为前一时期成本计划执行情况做出了全面的总结，以反映企业成本管理水平，并对企业内部各级单位成本管理的成绩或失误进行责任奖惩。成本控制的重点是事前预测并通过事后核算修正预测数据为以后提供更精确的预测。为了能够为事后核算提供精确的数据用以修正事先的预测数据，需要能够提供实际成本实时统计的功能；为满足管理上的要求，成本核算与控制系统应具有以下特点：可分批、分步进行结账作业；将成本要素细分，分别求算；人工权数、费用权数的设定维护；可计算各期间各成品、半成品及在制品的实际成本；可提高各项管理报表；
三、RS10汽车行业解决方案
在对汽车行业管理需求进行科学分析以及多年来对汽车企业ERP解决方案的实践基础上，北京机械工业自动化所软件中心推出了基于汽车行业的RS10/ERP汽车行业解决方案，RS10/ERP汽车行业专业版分为五大管理体系：物料管理体系、制造管理体系、客户关系管理体系、财务成本管理体系、企业信息门户及系统集成管理体系。
（1）客户关系管理体系
RS10汽车行业解决方案的客户关系管理体系的目标是使原本“各自为战”的市场推广人员、销售人员、售后服务人员协调一致，提高客户的满意度、忠诚度，在维持有价值的现有客户的同时，不断寻找新市场和新渠道，使企业能够有效地吸引潜在客户，最终帮助企业缩短销售周期、降低销售成本，增加销售收入。客户关系管理体系包括市场管理子系统、分销管理子系统及售后服务管理子系统等。
（2）物料管理体系
物料管理体系是强调从供应商到客户物流的时间性和成本性管理，包括采购—采购货运—库存—制造—分销配送—零售—服务等生产经营整个过程中的全面物资供应活动。并在整个活动中进行时间—成本优化集成控制，在最小的成本费用前提下，达到最佳的物资供应。
物料管理子系统包含工程数据管理子系统（EDM）、物资供应管理子系统（PM）、电子供应管理子系统（EPM）、销售管理子系统（OM）以及库存管理子系统（INV）。对于现代汽车企业来说，随着电子商务技术的发展与应用，电子采购已经逐渐成为汽车企业新型的采购模式。
另外物料的批号管理也是汽车企业的独特要求，汽车行业的批号管理与药品生产企业的批号制度不同，汽车零部件的批号管理，不仅是企业内部控制库存的要求，更重要的是外部客户对其质量跟踪的要求。批号追踪功能把物流、订单和批号紧密联系起来，从客户接受到的产品可以追踪到客户订单、生产班组、原材料来源和供应商批号等，同时也可以从原材料追踪到用于哪些产品的生产，这些产品发货给哪些客户，做到产品质量跟踪有的放矢。对于企业内部来讲，批号功能使计算库存帐龄的有力工具，系统可以随时提供库龄分析报告，对清除呆滞库存和移动缓慢的库存提供可靠依据。
（3）制造管理体系制造管理体系是RS10汽车行业解决方案的重中之重，现代汽车行业的发展已经进入了上下游厂家之间分工协作的产业链共同发展模式，企业之间的竞争不再是单个企业之间的竞争，而是整个产业链之间的竞争。对于汽车整车厂商来说，大量的零部件采取外购、外协，由专业供应商供应的方式；世界各大汽车厂商都建立了自己比较完善的专业零配件供应体系，整车厂商目前主流的制造模式采取的是大批量流水装配制造模式。
主需求计划主生产计划物料需求计划外购/批量自制能力需求计划车间任务管理车间作业管理产品产出计划投产顺序优化 产品日进度计划生产线日进度计划供应看板生产看板领送料计划库存管理采购管理外购中短期计划计划执行图2: RS10/ERP汽车行业JIT与MRP混合制造模式流程图适应于汽车行业此种生产制造模式，在经过为国内多家汽车整车生产制造企业提供ERP解决方案的实践基础上，我们提出了MRPII+JIT混合的汽车行业解决方案，如下图2所示，主要包括主需求计划管理子系统（MDS）、主生产计划管理子系统（MPS）、物料需求计划管理子系统（MRP）、能力需求计划管理子系统（CRP）、车间任务管理子系统（PAC）、车间作业管理子系统（SFC）以及准时生产管理子系统（JIT）。
（4）财务成本管理体系企业的生产经营过程是物资运动与资金运动的统一。企业管理也就是从物资运动和资金运动两个方面同时进行管理，而对资金运动的管理最终是财务管理的任务。财务管理系统的作用就是对企业资金运动进行全面的管理，也就是通过对资金流的监督和控制，实现对企业生产经营活动的综合性管理。它的内容包括：财务的账务管理和各种财务核算如银行存款、现金的管理，销售收入及利润管理，材料的核算，应收/应付账款管理，固定资产管理等。RS10—汽车行业解决方案提供了实际成本与标准成本相结合的成本管理模式，分别核算各种产成品、半成品的标准成本与实际成本，通过实际成本与标准成本的对比分析，找出成本的中的关键变化因素，为企业管理者进行成本控制与成本管理提供决策支持。改变成本核算方法，为了较为准确的核算各种产品及零部件的成本，RS10提供了逐步结转的方法，按照产品的成本物料清单结构，从原材料开始向上归集，一层层的核算实际成本。材料的消耗不再按定额进行核算，而是按照实际发生的情况进行归集，以了解产品的各个组成部分真正的成本构成，为销售决策提供真实依据。
（5）企业信息门户（EIP）及系统管理体系
RS10/EIP企业信息门户(EnterpriseInformationPortal)，是企业统一的信息访问平台，把企业内外各种相对分散独立的信息组成一个统一的整体，企业管理者和员工能够通过统一的渠道访问和分享所需的信息，同时增强了企业员工之间的信息交流，加强了企业的团队的协作及提高了企业信息共享层次。
RS10/EIP满足企业信息的不同要求，用户可以更方便、更快捷地获得所需的信息，它让信息找人，而不是人找信息，这是在信息爆炸的今天防止企业和用户被信息淹没的最佳方案。企业信息门户（EIP）主要包含四大部分：办公自动化、信息中心、报表中心及知识管理。
来源：博锐管理在线
修筑信息化高速轨道 株洲车辆厂ERP项目纪实
一、项目背景
中国南车集团株洲车辆厂(以下简称株辆)是隶属于中国南方车辆工业集团的大型国家一类企业，南方最大的铁路货车生产基地。企业拥有10多项产品填补国内空白，并打入东南亚、非洲、欧洲市场。在中国大动脉上往来奔驰的铁路货车中，每四辆货车就有一辆是中国南车集团株洲车辆厂制造的。工厂占地145万平方米，在职职工近6000人，2004年销售收入大约10亿元。
随着铁路行业改革的迅速深入，铁路货车市场正在打破垄断，进入多元化的竞争格局，由此给长期处于计划经济体制下的传统货车制造企业形成了巨大的冲击。为了在新的市场竞争环境中求得生存、发展和腾飞，为了使50余年的老国有企业焕发新的生机和活力，株洲车辆厂从2002年起锐意改革;从2003年8月开始与北京机械工业自动化研究所(以下简称北自所)软件中心开展合作。2004年2月，双方正式启动ERP项目。
二、项目内容
株辆ERP项目包含了管理咨询和ERP软件实施两个组成部分，所涉及的内容全面而深入，是一个复合项目。其中:
(1)管理咨询从战略分析开始，全面梳理和优化企业的管理模式和业务流程，包括:供应链管理、销售管理、生产管理、质量管理、技术管理、绩效管理、人力资源管理、企业制度和文化体系建设等。并且，根据咨询方案在实施过程中出现的新问题或相关问题，自动化所提出了具体的可操作性解决方案。
(2)ERP系统采用了RS10/ERP软件，应用范围包括:基础数据管理、库存管理、采购管理、供应商管理、销售管理、财务和成本管理、生产计划组织管理(MDS、MPS、MRP、JIT)、车间任务和作业管理、质量管理、设备管理、人力资源管理、系统管理等子系统。由于货车生产的流水性特点，在ERP系统的应用中，特别强调了MRP(物料需求计划)系统与JIT(准时生产)系统的混合应用。
三、项目特色
(1)项目定位
目前的ERP系统实施往往是以需求分析为起点，并按照系统分析的结果进行的。这种实施模式存在一个前提假设条件，就是除了手工管理条件下产生的“症结”之外，企业管理基本上是合理的。这种实施模式的益处在于项目初期推进速度快;缺点是信息化成效不显著，越进入实施后期难度越大，特别是当企业有应用要求较高时，这种“为了信息化而信息化”的应用模式显然不能够满足企业的需要。
有鉴于此，株辆ERP项目在启动之初，双方就达成一致意见:ERP项目的实施不仅仅是为了建设企业管理信息化平台，更重要的是通过管理咨询和ERP系统的实施，推动企业完成管理革命。合作双方将株辆ERP项目定位为管理咨询和ERP软件实施齐头并进的复合项目。
(2)项目内容
株辆ERP项目所涉及的内容是非常全面而深入的，涉及企业管理的各个领域。对于这些问题的解决，不能只是头痛医头，脚痛医脚。因为国有企业的“症结”往往是错综复杂的。形成这些“症结”的原因往往千头万绪，如果不能综合解决，就很难“根治”。
因此，该项目的实施首先从管理咨询着手。管理咨询的实施，是以企业战略发展要求和现实约束条件为出发点，进行全面分析和综合诊断，并制定出整体解决方案，强调了人、管理观念、行为方式、信息化平台等方面的综合治理。
本项目的ERP软件选用了北京自动化所的RS10产品。该产品的功能全面，包括:物流管理、资金流管理、信息流管理等各个子系统。由于是B/S结构，软件具有非常良好的可重构性，因而可以灵活地响应管理咨询成果，使管理咨询和ERP软件实施的内容能够充分结合在一起。本项目不仅通过咨询对企业进行了流程优化，更通过RS10系统为企业优化流程提供软件载体，使企业的管理水平得到全面实质性地提升。
在软件系统的实施中，北京自动化研究所不仅为株洲车辆厂提供了物流、财务、物料需求计划等系统模块和解决方案，更针对株洲车辆厂特殊的流水线与批量轮番混合生产的模式特点，提出了MRP和JIT 相结合的解决方案。在株辆总装分厂、台车分厂采用拉式生产(JIT)，在备料分厂采用推式生产的方式，并以MRP将二者紧密结合起来，良好地解决了流水线生产和批量轮番生产并存的生产管理模式。随着RS10系统在株洲车辆厂的逐步应用，株辆的车间在制品明显减少，生产缺料现象基本不再出现，生产有了更强的计划性和有序性。
(3)组织特色
从2003年5月份起，企业从全厂范围内抽调了14名年富力强的中层干部和骨干员工，成立了ERP小组。这14名员工来自全厂9个部门和车间，形成了以管理为核心而不是以信息技术为核心的ERP小组。
在项目启动之前，企业组织ERP小组进行了一个半月的脱产管理培训;在此基础上，又组织ERP小组全面了解企业情况和关键性问题，使ERP小组能够打破各自的部门壁垒和工作局限，从企业发展的高度看待现实的管理问题。
在ERP项目正式启动后，双方进入了全面合作阶段，形成了如下图所示的ERP领导组织结构:
图1 株辆ERP项目实施组织机构
图1所示的组织结构对于项目实施的益处在于:
①坚持了管理咨询和ERP实施是“一把手”工程的原则，厂长(担任领导组组长)和厂级领导(担任执行组长和项目负责人)能够在项目实施过程中始终发挥领导作用。
②项目负责人由双方的企业领导担任，便于把握风险和调动资源。
③咨询顾问组、ERP软件实施组和ERP小组虽然由两个企业、三个领域的人员组成，但是一起工作，形成了一个非常紧密的团队，从而使沟通成本降至最低，工作效能达到了最优。
④除了ERP技术支持组由信息技术部门员工组成之外，各流程实施小组均是由相关管理人员和操作人员组成。各小组内分工明确，各司其职，使项目实施能够由上至下，贯彻始终，保证了项目的执行力。
(4)实施特色
该项目的实施原则是:制定“彻底再造”的解决方案;制定“逐步实施、并行推进”的实施计划。
这样做，既保证了方案的先进性与完整性，同时，又使实施的风险降到是最低。
例如，在达到管理咨询的第一个里程碑之后，即《管理模式与业务流程重组方案》得到企业的认可后，管理咨询和ERP软件实施就进入了并行推进、逐步实施的阶段。
在这一阶段，管理咨询顾问组、ERP软件实施顾问组与企业方的ERP小组、各流程实施小组及ERP技术支持小组一起工作。根据推进过程中出现的问题，随时提出解决方案，保证了咨询方案的正确和快速实施。
在项目风险的把握上，从宏观上，要“逐步实施”，减少改革对企业的过度震荡和对员工的过度压力，从而使改革方案更易于被大家接受和实施。另一方面，在具体操作层面，大胆采用了“跨越式”实施模式。例如，在实施各子系统时，每上线一个子系统，就甩掉相关的手工帐，从而彻底地消除了手工管理条件下的工作惯性，保证了系统能够迅速上线、快速应用、快捷见效。而在传统的实施模式中，系统上线运行后，手工账(或报表单据)与系统帐(或报表单据)往往要并行工作相当长的时间，也因此为“倒退”留下了隐患。
四、项目实施过程
第一阶段，初步管理咨询阶段。从2003年8月起，双方开始进入初步管理咨询阶段，经过双方持续不断地深入分析和研讨，对ERP项目的实施方案有了比较明确的定位。在此基础上，株洲车辆厂更坚信了北京机械工业自动化研究所的管理经验、服务水平和综合实力，从而双方达成了长期的合作协议。
第二阶段，管理模式和业务流程重组(管理咨询的第一个里程碑)阶段。2004年2月，ERP项目正式启动，开始进入第二阶段。
项目组从管理模式和业务流程优化开始，全面梳理企业核心管理模式和关键业务流程，并以生产管理、销售管理、质量管理和技术管理作为四大核心领域进行了全面优化。与此同时，ERP软件实施组开始着手进行基础数据准备。
自动化所通过对株洲车辆厂的全面调研，深入剖析，提交了企业《管理模式和业务流程优化方案》，株辆厂对方案中提到的问题和方案表示了极大的满意，第一个里程碑自此树立，项目开始进入第三阶段。
第三阶段，管理咨询和ERP软件系统并行深入推进阶段。
项目进入第三阶段，一方面，管理咨询组推出继《管理模式和业务流程优化方案》之后更为细化的《组织结构和定岗定员优化方案》和更为具体的业务流程优化方案，并着手开始逐步实施;另一方面，根据第一阶段管理模式和业务流程优化成果，开始进行RS10系统的初步实施(库存系统、采购系统、销售系统和财务总账系统)，为全面信息化打下了坚实的基础。
随后，管理咨询组推出了《绩效管理优化方案》和《薪酬管理优化方案》，将ERP系统实施、企业管理改革和人力资源的激励结合起来综合治理。同时，软件实施组进入攻坚阶段， MRP和JIT混合生产管理系统及车间管理系统开始全面实施。质量管理及设备管理等深层次业务系统也逐步得到了实施应用。
第四阶段，企业深入应用阶段。在完成第三个阶段的工作后，进入第四个阶段，即深入应用阶段。项目组从企业规章制度和文化方面，全面梳理企业各项管理流程，包括审批权限和工作规范等的设计。另一方面，根据企业的管理需求，进行个性化设计，提高企业信息化管理应用水平和管理水平。
五、项目管理过程
株辆ERP项目在实施之初，就对项目本身的时间管理、成本管理、人力资源管理、沟通管理等方面进行了贯穿项目生命周期的规划。在实施过程中，双方始终遵守项目管理的相关约定，从而保证了项目管理的顺畅和高效。
例如:在项目启动阶段，就设定了项目实施目标、各阶段的划分和里程碑标志、实施进度、交付内容、职责划分、所需资源(成本)、质量控制点和风险控制方法等。同时，还制定了培训计划、沟通渠道、人力资源管理(职责分工)、流程管理、项目评估方法等。
六、项目成效
通过项目的实施，企业面貌焕然一新，执行力得到了空前的增强，流程顺畅，权责对等，工作效率和效果大为提高。
通过ERP项目的实施，株辆在公司内部建立了畅通的数据流通渠道和高效率的业务流程，实现了各部门数据的无缝连接，这样一方面能保证公司数据在流动过程中的透明性、完整性和及时性，另外更重要的一方面是数据在流动过程中，也实现了对数据的监督和平衡管理，通过系统控制点的把握大大健全了公司的内部管理制度，提高了公司的管理水平。
系统实现了对仓库库存的及时分析(包括库存结构、库存的资金占有量)，增强了生产的平衡能力，降低物料储备和物料消耗，减少车间存货的流转数量，缩短了生产周期。
在信息化实施过程中进行了大量的信息技术、业务操作培训、考核，范围涉及企业绝大多数员工，使大家对信息化的管理思想、管理理念有了更深层次的认识，观念也发生了极大的变化，如以前的库管员就是看守、搬运物资，现在他们学会借助用信息系统去发现、分析问题，由物资保管员转变为物资管理员等等。
七、项目意义
得益于株洲车辆厂和北京自动化所双方的深入了解和充分共识，此项目中应用了管理咨询和ERP软件实施并行的模式，并取得了巨大的成效。这种成功一方面帮助株洲车辆厂实现了管理的腾飞，另一方面对于传统国有制造企业如何面对管理咨询和ERP实施也提供了良好的借鉴。
历史性的机制原因决定了国有企业在实施管理咨询和ERP时的艰巨与复杂，往往囿于种种“苦衷”，一些在开始阶段意气风发的咨询和ERP项目，到头来常常虎头蛇尾，不了了之。管理咨询和ERP的结合是帮助企业推动管理变革的“东风”。借助这股“东风”，能够促进企业根除大多数管理积弊，从而更轻松和自信地迎接市场竞争。
中国南车集团株洲车辆厂(以下简称株辆)是隶属于中国南方车辆工业集团的大型国家一类企业，南方最大的铁路货车生产基地。企业拥有10多项产品填补国内空白，并打入东南亚、非洲、欧洲市场。在中国大动脉上往来奔驰的铁路货车中，每四辆货车就有一辆是中国南车集团株洲车辆厂制造的。工厂占地145万平方米，在职职工近6000人，2004年销售收入大约10亿元。
随着铁路行业改革的迅速深入，铁路货车市场正在打破垄断，进入多元化的竞争格局，由此给长期处于计划经济体制下的传统货车制造企业形成了巨大的冲击。为了在新的市场竞争环境中求得生存、发展和腾飞，为了使50余年的老国有企业焕发新的生机和活力，株洲车辆厂从2002年起锐意改革;从2003年8月开始与北京机械工业自动化研究所(以下简称北自所)软件中心开展合作。2004年2月，双方正式启动ERP项目。
二、项目内容
株辆ERP项目包含了管理咨询和ERP软件实施两个组成部分，所涉及的内容全面而深入，是一个复合项目。其中:
(1)管理咨询从战略分析开始，全面梳理和优化企业的管理模式和业务流程，包括:供应链管理、销售管理、生产管理、质量管理、技术管理、绩效管理、人力资源管理、企业制度和文化体系建设等。并且，根据咨询方案在实施过程中出现的新问题或相关问题，自动化所提出了具体的可操作性解决方案。
(2)ERP系统采用了RS10/ERP软件，应用范围包括:基础数据管理、库存管理、采购管理、供应商管理、销售管理、财务和成本管理、生产计划组织管理(MDS、MPS、MRP、JIT)、车间任务和作业管理、质量管理、设备管理、人力资源管理、系统管理等子系统。由于货车生产的流水性特点，在ERP系统的应用中，特别强调了MRP(物料需求计划)系统与JIT(准时生产)系统的混合应用。
三、项目特色
(1)项目定位
目前的ERP系统实施往往是以需求分析为起点，并按照系统分析的结果进行的。这种实施模式存在一个前提假设条件，就是除了手工管理条件下产生的“症结”之外，企业管理基本上是合理的。这种实施模式的益处在于项目初期推进速度快;缺点是信息化成效不显著，越进入实施后期难度越大，特别是当企业有应用要求较高时，这种“为了信息化而信息化”的应用模式显然不能够满足企业的需要。
有鉴于此，株辆ERP项目在启动之初，双方就达成一致意见:ERP项目的实施不仅仅是为了建设企业管理信息化平台，更重要的是通过管理咨询和ERP系统的实施，推动企业完成管理革命。合作双方将株辆ERP项目定位为管理咨询和ERP软件实施齐头并进的复合项目。
(2)项目内容
株辆ERP项目所涉及的内容是非常全面而深入的，涉及企业管理的各个领域。对于这些问题的解决，不能只是头痛医头，脚痛医脚。因为国有企业的“症结”往往是错综复杂的。形成这些“症结”的原因往往千头万绪，如果不能综合解决，就很难“根治”。
因此，该项目的实施首先从管理咨询着手。管理咨询的实施，是以企业战略发展要求和现实约束条件为出发点，进行全面分析和综合诊断，并制定出整体解决方案，强调了人、管理观念、行为方式、信息化平台等方面的综合治理。
本项目的ERP软件选用了北京自动化所的RS10产品。该产品的功能全面，包括:物流管理、资金流管理、信息流管理等各个子系统。由于是B/S结构，软件具有非常良好的可重构性，因而可以灵活地响应管理咨询成果，使管理咨询和ERP软件实施的内容能够充分结合在一起。本项目不仅通过咨询对企业进行了流程优化，更通过RS10系统为企业优化流程提供软件载体，使企业的管理水平得到全面实质性地提升。
在软件系统的实施中，北京自动化研究所不仅为株洲车辆厂提供了物流、财务、物料需求计划等系统模块和解决方案，更针对株洲车辆厂特殊的流水线与批量轮番混合生产的模式特点，提出了MRP和JIT 相结合的解决方案。在株辆总装分厂、台车分厂采用拉式生产(JIT)，在备料分厂采用推式生产的方式，并以MRP将二者紧密结合起来，良好地解决了流水线生产和批量轮番生产并存的生产管理模式。随着RS10系统在株洲车辆厂的逐步应用，株辆的车间在制品明显减少，生产缺料现象基本不再出现，生产有了更强的计划性和有序性。
(3)组织特色
从2003年5月份起，企业从全厂范围内抽调了14名年富力强的中层干部和骨干员工，成立了ERP小组。这14名员工来自全厂9个部门和车间，形成了以管理为核心而不是以信息技术为核心的ERP小组。
在项目启动之前，企业组织ERP小组进行了一个半月的脱产管理培训;在此基础上，又组织ERP小组全面了解企业情况和关键性问题，使ERP小组能够打破各自的部门壁垒和工作局限，从企业发展的高度看待现实的管理问题。
在ERP项目正式启动后，双方进入了全面合作阶段，形成了如下图所示的ERP领导组织结构:
图1 株辆ERP项目实施组织机构
图1所示的组织结构对于项目实施的益处在于:
①坚持了管理咨询和ERP实施是“一把手”工程的原则，厂长(担任领导组组长)和厂级领导(担任执行组长和项目负责人)能够在项目实施过程中始终发挥领导作用。
②项目负责人由双方的企业领导担任，便于把握风险和调动资源。
③咨询顾问组、ERP软件实施组和ERP小组虽然由两个企业、三个领域的人员组成，但是一起工作，形成了一个非常紧密的团队，从而使沟通成本降至最低，工作效能达到了最优。
④除了ERP技术支持组由信息技术部门员工组成之外，各流程实施小组均是由相关管理人员和操作人员组成。各小组内分工明确，各司其职，使项目实施能够由上至下，贯彻始终，保证了项目的执行力。
(4)实施特色
该项目的实施原则是:制定“彻底再造”的解决方案;制定“逐步实施、并行推进”的实施计划。
这样做，既保证了方案的先进性与完整性，同时，又使实施的风险降到是最低。
例如，在达到管理咨询的第一个里程碑之后，即《管理模式与业务流程重组方案》得到企业的认可后，管理咨询和ERP软件实施就进入了并行推进、逐步实施的阶段。
在这一阶段，管理咨询顾问组、ERP软件实施顾问组与企业方的ERP小组、各流程实施小组及ERP技术支持小组一起工作。根据推进过程中出现的问题，随时提出解决方案，保证了咨询方案的正确和快速实施。
在项目风险的把握上，从宏观上，要“逐步实施”，减少改革对企业的过度震荡和对员工的过度压力，从而使改革方案更易于被大家接受和实施。另一方面，在具体操作层面，大胆采用了“跨越式”实施模式。例如，在实施各子系统时，每上线一个子系统，就甩掉相关的手工帐，从而彻底地消除了手工管理条件下的工作惯性，保证了系统能够迅速上线、快速应用、快捷见效。而在传统的实施模式中，系统上线运行后，手工账(或报表单据)与系统帐(或报表单据)往往要并行工作相当长的时间，也因此为“倒退”留下了隐患。
四、项目实施过程
第一阶段，初步管理咨询阶段。从2003年8月起，双方开始进入初步管理咨询阶段，经过双方持续不断地深入分析和研讨，对ERP项目的实施方案有了比较明确的定位。在此基础上，株洲车辆厂更坚信了北京机械工业自动化研究所的管理经验、服务水平和综合实力，从而双方达成了长期的合作协议。
第二阶段，管理模式和业务流程重组(管理咨询的第一个里程碑)阶段。2004年2月，ERP项目正式启动，开始进入第二阶段。
项目组从管理模式和业务流程优化开始，全面梳理企业核心管理模式和关键业务流程，并以生产管理、销售管理、质量管理和技术管理作为四大核心领域进行了全面优化。与此同时，ERP软件实施组开始着手进行基础数据准备。
自动化所通过对株洲车辆厂的全面调研，深入剖析，提交了企业《管理模式和业务流程优化方案》，株辆厂对方案中提到的问题和方案表示了极大的满意，第一个里程碑自此树立，项目开始进入第三阶段。
第三阶段，管理咨询和ERP软件系统并行深入推进阶段。
项目进入第三阶段，一方面，管理咨询组推出继《管理模式和业务流程优化方案》之后更为细化的《组织结构和定岗定员优化方案》和更为具体的业务流程优化方案，并着手开始逐步实施;另一方面，根据第一阶段管理模式和业务流程优化成果，开始进行RS10系统的初步实施(库存系统、采购系统、销售系统和财务总账系统)，为全面信息化打下了坚实的基础。
随后，管理咨询组推出了《绩效管理优化方案》和《薪酬管理优化方案》，将ERP系统实施、企业管理改革和人力资源的激励结合起来综合治理。同时，软件实施组进入攻坚阶段， MRP和JIT混合生产管理系统及车间管理系统开始全面实施。质量管理及设备管理等深层次业务系统也逐步得到了实施应用。
第四阶段，企业深入应用阶段。在完成第三个阶段的工作后，进入第四个阶段，即深入应用阶段。项目组从企业规章制度和文化方面，全面梳理企业各项管理流程，包括审批权限和工作规范等的设计。另一方面，根据企业的管理需求，进行个性化设计，提高企业信息化管理应用水平和管理水平。
五、项目管理过程
株辆ERP项目在实施之初，就对项目本身的时间管理、成本管理、人力资源管理、沟通管理等方面进行了贯穿项目生命周期的规划。在实施过程中，双方始终遵守项目管理的相关约定，从而保证了项目管理的顺畅和高效。
例如:在项目启动阶段，就设定了项目实施目标、各阶段的划分和里程碑标志、实施进度、交付内容、职责划分、所需资源(成本)、质量控制点和风险控制方法等。同时，还制定了培训计划、沟通渠道、人力资源管理(职责分工)、流程管理、项目评估方法等。
六、项目成效
通过项目的实施，企业面貌焕然一新，执行力得到了空前的增强，流程顺畅，权责对等，工作效率和效果大为提高。
通过ERP项目的实施，株辆在公司内部建立了畅通的数据流通渠道和高效率的业务流程，实现了各部门数据的无缝连接，这样一方面能保证公司数据在流动过程中的透明性、完整性和及时性，另外更重要的一方面是数据在流动过程中，也实现了对数据的监督和平衡管理，通过系统控制点的把握大大健全了公司的内部管理制度，提高了公司的管理水平。
系统实现了对仓库库存的及时分析(包括库存结构、库存的资金占有量)，增强了生产的平衡能力，降低物料储备和物料消耗，减少车间存货的流转数量，缩短了生产周期。
在信息化实施过程中进行了大量的信息技术、业务操作培训、考核，范围涉及企业绝大多数员工，使大家对信息化的管理思想、管理理念有了更深层次的认识，观念也发生了极大的变化，如以前的库管员就是看守、搬运物资，现在他们学会借助用信息系统去发现、分析问题，由物资保管员转变为物资管理员等等。
七、项目意义
得益于株洲车辆厂和北京自动化所双方的深入了解和充分共识，此项目中应用了管理咨询和ERP软件实施并行的模式，并取得了巨大的成效。这种成功一方面帮助株洲车辆厂实现了管理的腾飞，另一方面对于传统国有制造企业如何面对管理咨询和ERP实施也提供了良好的借鉴。
历史性的机制原因决定了国有企业在实施管理咨询和ERP时的艰巨与复杂，往往囿于种种“苦衷”，一些在开始阶段意气风发的咨询和ERP项目，到头来常常虎头蛇尾，不了了之。管理咨询和ERP的结合是帮助企业推动管理变革的“东风”。借助这股“东风”，能够促进企业根除大多数管理积弊，从而更轻松和自信地迎接市场竞争。
2007年6月25日星期一
Who is behind Morgan Stanley? Manganese Bronze Shareholders ?
看好中国概念 英国锰铜股东喜买吉利H股股票 2007-06-22 03:31:57 来源: 第一财经日报(上海) 进入吉利贴吧 共 91 条 黑马推荐 自锰铜公司与吉利合作的消息传出后，股东对锰铜与中国方面的合作前景十分看好，不少锰铜的英国股东也开始购买吉利汽车（0175.HK）在香港上市的股票。 以生产伦敦出租车闻名世界的英国锰铜公司首席运营官施尔科卡日前表示，公司与吉利集团合资组建的公司最早将于明年下半年投产。有趣的是，自锰铜公司与吉利合作的消息传出后，股东对锰铜与中国方面的合作前景十分看好，不少锰铜的英国股东也开始购买吉利汽车（0175.HK）在香港上市的股票。而锰铜公司在伦敦证交所上市的股票价格也从当初的2．5英镑一度上涨到9．5英镑，并被评为2006年主板市场“增长最快”的股票。 去年10月，吉利集团与英国锰铜公司正式签署合资生产英国TX4出租车等品牌汽车的协议，吉利集团将以51％的股份成为锰铜的第一大股东，锰铜公司车型的知识产权、设计信息都将根据合同提供给合资公司。 锰铜公司属下的伦敦出租车国际有限公司生产的伦敦出租车世界闻名，随着英国汽车制造业的衰退，英国汽车品牌不断被海外收购，锰铜公司已成为英国人自主所有的最大汽车制造企业。该公司目前有雇员470名，2005~2006年度共生产2480辆出租车，营业额为8400万英镑（1英镑约合2美元），税前利润达到370万英镑。公司在英国利兹、伦敦、曼彻斯特和伯明翰等地都有独立经销商、分销商及提供服务的网点。 目前，锰铜公司生产的出租车出口美国、意大利、南非、尼日利亚等50多个国家，但由于其产品仍以手工生产为主，产品售价在2．7万至3．3万英镑之间，价格高、产量低。降低成本和产品价格仍是公司的燃眉之急。 施尔科卡说，中国是一个很大的机遇，中国汽车生产无论从人员、设施还是工程技术来看，都不再是第三世界水平。公司曾对中国汽车公司做过研究调查，最早也曾和华晨汽车有过合作意向，但最终选择吉利，是因为其“投资未来”的战略选择十分正确。此外，吉利在企业布局、设施和秩序等方面给人深刻印象。和吉利结成合作伙伴，对锰铜而言是一个良好的机遇。在中国生产、销售英国出租车等汽车产品，并通过中国试水亚洲等世界其他市场将为企业的发展创造更好的未来。吉利也可以借助合作方的资源实现国际化发展目标。
毛利增加
何解會賺多 28倍
追求精确成本吉利汽车五上SAP
作者：邱燕娜
从2002年开始至今，浙江吉利控股集团有限公司已实施过的ERP项目有5次之多。连吉利信息系统部副经理章正柱自己都觉得：“同一家公司竟然实施过这么多次ERP项目，我想这在SAP（中国）的历史上恐怕也是罕见的”。那么，是什么原因导致吉利对SAP如此执着？又是什么原因导致他们的SAP之路如此坎坷呢？
风险确认
低价格VS糊涂成本
吉利汽车可谓耳熟能详，吉利公司是国内汽车行业十强中一家民营轿车生产经营企业，始建于1986年，经过20年的建设与发展，在汽车、摩托车、汽车发动机、变速器、汽车电子电气及汽车零部件方面取得了辉煌业绩。
1997年进入轿车领域以来，吉利公司凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速发展，资产总值超过100亿元，连续四年进入全国企业500强,被评为中国汽车工业50年发展速度最快、成长最好的企业之一。目前，吉利拥有临海、路桥、宁波、上海四个汽车生产基地。
吉利发展到今天，不能不提低成本和模仿借鉴这两个关键要素，而正是因为有模仿借鉴，低成本更是至关重要。
吉利当时的思路是：不能造出比别人好的车，就造比人家便宜许多的车。吉利制造的第一款轿车—豪情，就是在还没有造车经验的情况下模仿了天津夏利。对当时大部分消费者来说，吉利豪情和久经沙场的天津夏利没有本质的区别。那么，吉利公司董事长李书福靠什么把车卖出去呢？那就是以价格取胜。
当时夏利每辆车卖八九万元，吉利就用低于夏利一两万元的价格卖给消费者。正是在模仿借鉴、低成本的发展思路下，有了吉利以一半甚至更低的价格卖“吉利的夏利”、“吉利的思域”、“吉利的威驰”……
在这种以价格取胜的定位下，成本控制跟吉利的生存发展息息相关—如果卖出去的价格低于实际的制造成本，那吉利肯定早就已经消失了。所以吉利对成本的控制非常严格，并且明确把这种思路体现在具体的管理手段上。比如说，每一个零部件都要求有两家以上的供应商。
也许很多人会认为，那这样，吉利汽车的成本管理肯定是非常精细了。事实却完全在人们的想象之外，当一辆吉利豪情推向市场的时候，没有人知道这辆车的成本到底是多少。
因为一辆整车要由2000多个总成组成，如果细分到零件的话，大约要由两万多个零件组成，再加上吉利出于成本控制的目的，每个总成都分别由不同的几个供应商提供。这样，吉利每一辆车的成本构成都非常复杂。在过去吉利缺乏有效的信息化手段作为辅助的情况下，单是材料成本有多少就说不清楚，更别说是更加复杂的整体成本。在无法计算成本的情况下走低价格路线，如果不做出任何改变，可以说，吉利的处境实在是太危险了！
风险化解
ERP=咦啊P？
与此同时，随着企业的快速发展，集团资源共享、降低管理成本和提高管理效率的要求被摆在了吉利面前。而信息化建设是实现管理与国际先进水平接轨、降低造车成本的重要途径，刻不容缓。
于是，从2002年起，吉利选择总产量占集团一半、历史最为悠久的临海工厂基地作为集团信息化实施的第一站，开始走上了艰难坎坷的ERP探索之路。李书福对ERP提出了明确的要求：要通过ERP实现一车一成本—每一辆吉利整车的成本都能够通过系统体现出来。由于模仿借鉴是吉利成长发展的一个关键因素，并考虑到国内外大部分制造企业ERP建设时选择的都是SAP,吉利毫不犹豫就选择了SAP。
回忆2002年声势浩大的第一次上SAP的经历，章正柱引用了当时第一次ERP动员会上的讲话：掉脑袋的ERP。
当时吉利外聘过来的ERP项目负责人豪情万丈，信誓旦旦：三大公司、七大模块、同时上线；ERP实施后，董事长李书福对ERP的梦想都能实现；为了保证项目成功，谁阻碍，谁就走人。而当时实施ERP项目的合作伙伴，却是一个几乎每实施三个模块就换一个顾问的小咨询公司。八个月后，只卖几万元的车从系统跑出来的成本却是十几万元。
对ERP项目的好高骛远以及不专业的咨询公司，让吉利的第一次ERP以失败告终。因为这一次ERP的失败经历，当时还是SAP基础支持工程师的章正柱后来听到吉利内部员工对ERP有了一个全新的解释：咦（原来有那么好的东西啊）啊（怎么会这样啊）P（这是什么玩意）！ ERP给吉利员工留下了阴影。
尽管如此，吉利通过ERP加强成本控制的方向并没有改变，吉利很快就踏上了再上ERP的征途。有了第一次的失败经验，吉利认为，参与实施的咨询公司的行业经验和专业水平对项目的成败影响巨大。在第二次上SAP的时候，吉利重金聘请了国内知名的一家咨询公司参与实施。
这一次的情况要比第一次好多了。系统上线后，三个比较重要的报表都跑出来了。但是，吉利的领导对ERP寄予了厚望，所以对这样的结果并不是很认可，因为很多功能都没有实现。不过，章正柱回头再去看这次ERP实施效果时，认为在当时吉利自身管理还不精细、基础数据还不完整的情况下，系统能够实现这样的功能已算成功。
毫无疑问，吉利又将继续踏上ERP建设的征途。但是，两次ERP的失败经历，让吉利集团的管理层开始对SAP产生了怀疑。
当时很多人开始怀疑吉利自身的管理与其他先进的汽车制造企业有距离，是不是应该先用国产软件把管理提升上去，其他的以后再说。然而，更多人还是不服气：中国那么多汽车制造企业都在用SAP的ERP，为什么吉利就不行呢？
在这种情况下，李书福也是两难。当李书福将公司的其他八位高层叫到一起让他们投票表决的时候，出现了4∶4（为了公平起见，他自己不表决）的戏剧化结果。后来，来自SAP的七份诚恳的传真让天平继续向SAP倾斜——SAP恳切地表示将帮助吉利成功实施。
在第三次实施ERP前，为了保险起见，吉利集团的ERP项目组认真考察了其他ERP应用得好的汽车企业以吸取经验。其中，华晨汽车的反映给前去考察的项目组成员留下了深刻的印象。
当时，华晨对他们的实施合作伙伴德勤赞不绝口。这也让吉利开始考虑聘请德勤来实施ERP。经过100多人的项目队伍历经120天加班加点的实施工作后，包含财务会计、管理会计、物料管理、生产计划与控制、销售与分销等模块的吉利第三个SAP ERP项目终于上线了。系统上线后，系统跑出来的单车成本的数据和手工统计出来的数据只相差500元左右。因为手工统计的数据难免会有人为错误，所以可以说，这一次在吉利、德勤双方的共同努力下，吉利终于三年磨成一剑。
三个月后，宁波基地的ERP项目上线。这一次，在宁波基地没有任何ERP实施基础的情况下，吉利利用在临海基地的实施经验，没有用咨询公司就成功上线ERP。这是吉利的第四个SAP项目，情况已经和过去完全不一样了。随后，路桥基地ERP作为第五个ERP项目也由吉利自己自主实施上线。
今年5月19日，上海基地ERP项目开始启动。对于这一次的ERP实施，章正柱表现出绝对的从容。可以说，吉利的ERP建设从此走上快车道。
五上ERP的经历对于吉利来说，也是一种收获。现在，吉利的ERP建设走上了快车道。
实施效果
不用再停产盘点
临海、宁波、路桥基地ERP项目的成功，让吉利人对ERP重新燃起信心。虽然离李书福提出的一车一成本尚有一点距离，但是吉利已经实现了一车一档（案）—通过系统可以了解任何一辆车的零部件组成，以及零部件所属的供应商、批次、价格等信息，从而可以计算出该车的材料成本，再加上制造成本和管理成本，就能准确地计算出每一辆车的实际成本。这已经基本上满足了吉利的管理要求。在精确计算成本的同时，ERP的实施也让吉利在成本控制这条路上走得越来越好：
首先，ERP应用后基本上消灭了停工待料的情况。过去，吉利的生产车间经常会在生产过程中碰到因为某种零部件的缺乏而不得不停产，一直等到缺少的零部件采购回来以后才继续生产的情况。这种情况不但会导致交货期的延误，还可能导致生产线闲置，带来严重的经济损失。
其次，吉利ERP的应用避免了每个月停线盘点带来的损失。过去，吉利每个月都要在固定的时间全线停产两三天，将所有物料回归仓库，才能盘点出准确的库存。停产背后是巨大的损失：停产一天就会给吉利带来上百万元的损失。而现在，吉利只需要在某一时间点按一个按扭，就能计算出来当时的库存，不再需要停产盘点了。
第三，系统可以快速统计财务报表。没有信息化作为手段来制定财务报表，对于每个企业来说都是件耗时耗力的事情。在成功应用ERP之前，吉利财务报表往往都要延迟半个月才能出来。比如说，4月份的财务报表，以往要到5月中旬才能手工统计出来，而现在，通过系统计算，基本上在三天内就能算出来。
此外，系统的成功上线还强化了吉利汽车企业内部控制，降低了管理风险，促进了部分基础管理工作的改善，有利于集成企业各方面的资源，促进吉利向流程导向型企业转变，为以后的进一步发展打下了坚实的基础。与此同时，ERP的实施为吉利培养了一个非常好的ERP实施团队。
方案升华
用创新取代模仿
伴随着国内轿车市场竞争的加剧，价格战已经让汽车行业远离了高利润，成本控制正成为决定汽车企业竞争力的重要因素。今天，成本控制对吉利来说愈发重要。
而今天的吉利早已经不仅仅停留在简单的模仿和低成本上了。“创新”正在逐渐取代“模仿”在吉利生命力要素中的位置，而且越来越重要。
值得关注的是，吉利很多自主创新、有自主知识产权的产品，从某种意义上来说，又大大降低了吉利汽车的成本。比如说，一台1.8升的发动机外购要2.5万元，而吉利自己生产的话就只要1万元(5万台的规模)；吉利的变速箱公司可以为吉利的每台手动变速箱节省1300元，自动变速箱每台节省至少1000元。
吉利通过自主创新来实现成本控制的同时，也打造了吉利作为中国民族汽车制造企业腾飞的核心竞争力。
如何通过信息化更好地帮助吉利实现创新和成本控制，是当前吉利正在思考的问题。章正柱透露，下一步，吉利将以ERP为内部控制和管理平台，在快速发展、创新与管理控制之间寻求平衡发展—以流程控制、利润中心核算、信息共享为管理控制的主要手段，同时在创新和资源预算之间寻求平衡，提高资源使用效益；借助信息系统平台，打造以客户需求驱动为导向的供应链整合性企业——以客户需求驱动业务为导向，以PLM、SCM、SRM、CRM、DMS、ERP等为供应链整合平台。
与此同时，吉利为了加强对生产制造的控制和精细管理，正在实施MES（制造执行系统）。章正柱希望接下来能将MES和ERP进行整合，从而实现吉利集团更加全面的信息化管理。
“造老百姓买得起的好车，让吉利汽车走遍全世界”。在信息化的帮助下，吉利希望把创新、成本控制的核心优势充分发挥到极致，进而呈现一个更加强大的民族汽车制造企业。
链接
ERP与汽车行业成本控制
一轮轮的价格战几乎成为目前我国汽车市场的主旋律。
科学、整体和专业化的ERP可以帮助制造企业从供应商与整车生产厂商、销售公司与制造公司、经销商与销售公司的信息协同关系中，找到一些影响协同的阻力，并通过应用加以改善。因此，在追求成本控制的过程中，ERP成为汽车制造企业有效的武器。
因为产品生命周期短、国内市场国际化和客户需求个性化，相对其他行业而言，汽车行业信息化程度要求更高。
专家认为，在不久的将来，中国汽车行业越来越多的企业将共同实现整体供应链、价值链的提升。在汽车产业链供与求的长期互动中，无形的ERP将在企业自身不断完善和跨越发展的同时，逐步实现整车制造和零部件制造的协同，实现整车制造商和销售、经销公司的协同。
我们相信，目前尚缺乏协同性的国内ERP实施，将逐渐走上成熟化、整体化的道路，最终将帮助汽车企业从残酷的价格战中脱身，将更多的精力投入到行业核心业务之中。ERP也将改变中国汽车产业发展过程中因高成本导致的恶性竞争的命运。
http://media.ccidnet.com/art/2615/20070614/1113361_1.html
吉利ERP 一波三折
2007-6-20 17:09:44
吉利的ERP之路可谓坎坷，从2002年开始至今已实施过的重大ERP项目就有3次。同一家公司在短短5年期间竟然上上下下实施过这么多次ERP项目，这在中国企业信息化的历史上，恐怕也是为数不多的。
信息化遭遇四大挑战
以“造百姓买得起的轿车”为目标的吉利汽车，是国产汽车中最“亲民”的一个品牌。历经8年的磨砺打拼，吉利汽车已经逐渐走向成熟，并在2007年上半年产销量突破10万辆。60%的同比增长率，让他们在国内排行中跃升至第八位。在去年14万辆的产销基础上，吉利今年的目标是20万辆。
随着企业的快速发展，集团资源共享、降低管理成本和提高管理效率的要求摆在了面前，而信息化建设是实现管理与国际先进水平接轨，降低造车成本刻不容缓的重要途径。“集团领导们充分认识到信息化的重要性，早在2002年就将信息化战略作为企业重要战略之一。”浙江吉利控股集团有限公司信息系统部副经理章正柱回忆道。
他进一步介绍，当时，吉利汽车主要面临四大挑战：一是多生产基地（临海、宁波、路桥、上海等国内基地和海外基地）、多品牌（豪情、美日、优利欧、华普、自由舰、金刚、远景等）、跨国、跨地区、跨行业经营；二是多种订单实现方式（面向订单生产、面向订单装配、重复式制造）无法统一；三是供应链复杂：上游是总成供应商、第二层次供应商、原材料供应商；下游是4S店、加盟经销商、服务商；四是集团快速发展的压力：生产能力和自主研发能力的快速提升，2010年将实现产销100万辆，2015年计划实现产销200万量，其中2/3销往海外；年均销量增长50%以上。
面对这些棘手的问题，董事长李书福做出了更新信息系统的决定。经过调查研究，最终把目光锁定在为全球大多数重要汽车企业量身定制解决方案的SAP公司身上。
初识SAP的困惑
据章正柱回忆，2002年第一次ERP动员会上，吉利汽车是雄心壮志，计划“三大公司、七大模块、同时上线”。但由于当时对ERP认识和准备不足，国内本土的项目实施商又缺乏经验，第一次上线以失败告终。项目失败后，吉利内部便流传着这样一个笑话：“什么是ERP？说白了，就是三个字——咦? 啊! P!”
随着项目失败，当时主张上ERP的汽车业务副总裁也黯然离开了吉利，但吉利人并没有放弃，决定“再战甬城，二上ERP”！这次上线，吉利汽车痛定思痛，重金聘请了某国内著名咨询公司，而经过了几个月艰苦的实施，在2005年初上线的系统仍没有得到高层的认可。当时的困难是，当其他的大型汽车公司的管理水平已经到了能够支撑像SAP这样一个先进的管理工具的时候，吉利汽车还没有找到适应这种管理工具的方式。
而在章正柱看来，主要的问题还是自身，“报表准不准，就是看基础数据准不准，比如一个轮胎进价是100元，但是在系统维护的时候，把它维护成500块钱，这个系统能准吗，我们自身管理的缺陷造成了系统没有很好地运行。”
7份传真重拾ERP信心
经过了两次失败经历的吉利汽车开始对ERP，特别是对SAP产生了动摇，集团的董事会也对SAP有了不同的声音。最为戏剧性的是，集团董事会的8位董事对是否继续采用SAP进行投票时，其结果是4：4，问题重新抛给了董事长李书福。
就在李书福举棋不定的时候，SAP中国区高级副总裁唐杰亲自起草了建议书，并向吉利连续发了7封传真，希望能共同解决吉利汽车所遇到的困扰。章正柱认为，正是这7封传真的诚意打动了李董事长，使双方再次坐到一起。这一次SAP不仅为吉利提供了更多免费的支持，还推荐了其在华汽车行业最重要的合作伙伴——德勤咨询。吉利汽车也由吉利控股集团副总裁张爱群女士亲自挂帅，亲督项目的实施全过程。
2005年10月，临海工厂基地在德勤的帮助下，开始引入SAP基于新一代业务流程平台NetWeaver的财务会计、管理会计、物料管理、生产计划与控制、销售与分销等一体化的mySAP ERP系统。按照SAP项目实施方法论，该项目分成项目准备、业务蓝图、系统实现、上线准备和技术支持5个时间段。以吉利为主导的项目小组成员来自各个相关业务部门。“我们的这个项目只用了4个月的时间，是国内整车企业ERP系统实施周期最短的。”章正柱得意地说。
在这一过程中，临海工厂实现了新老系统的平稳更替。新系统将所有相关的“小软件”集成在一个整合的系统里，在数据维护和管理上形成了一个平台。章正柱表示，新ERP最大的好处就是通过集成解决了一系列的难题。比如，原来要到几个数据库抓取数据源，现在只需要一个数据库。
谈到这次成功上线的经验，章正柱认为最关键的因素就是认真，“临海的ERP项目得到了公司高层的真正介入。德勤公司也很认真，养成了发现问题现场解决的习惯，同时做到奖惩分明，公正公开，这对整个项目组产生了很大的促进作用。”
经过了前后三年的艰苦历程，吉利汽车仅用三个月的时间就将宁波基地ERP重新上线，并轻松地自主实施了陆桥基地ERP。
成本核算精细化
吉利汽车临海基地生产方式的特别之处，在于使用了多生产版本的生产订单，可以实现多线、混线生产。这样的生产方式最大的优势就是降低制造成本。
按照汽车生产企业的通用方式，整车制造过程都在一条生产线上完成。例如，一汽大众在德国，巴西，中国都有生产线，但固定的生产线只能生产固定的车型，普通轿车生产线是无法生产跑车的。而吉利临海基地的车型多，有的车型需求量大，一条生产线常常满足不了需求。
从节约产能的角度出发，吉利利用了生产线的柔性度与适应性，对过于饱和的整车生产线与相对存在闲置的跑车生产线采取了结合使用的方法，使得吉利临海基地的跑车线同样可以生产其他车型的轿车。
混线生产在提高生产效率的同时，也给财务带来新的变化。过去的财务成本核算一直将整车生产线制造算作一个车间、一个总装厂的成本核算中心。改造之后的成本核算方式较之以前则更为细致。以冲压厂为例，新的ERP上来，重复制造的冲压件成本可以控制到每一个冲压件上，究竟是哪些成本上升、哪些成本下降了，一目了然。据初步统计，系统实施之后，使吉利企业生产力提高5%~10%，单位采购成本减少5%~10%，库存减少25%~30%，库存管理费用减少25%。
供应链管理规范化
三年前吉利完成了汽车行业“一车一档”的要求，为每一个整车建立一个小档案，进行批次管理。一方面方便对供应商的追溯，另一方面保证对客户的质量需求，对于存在质量问题的车辆，通过召回制度即可解决同一批次的所有“问题”车辆。
尽管如此，由于没有实现与ERP集成，库存与批次分别为两个系统控制，完全分离，在批次的跟踪与库存控制上无法统一，因此造成了库存及相应管理费用高居不下。ERP系统对供应链进行规范化管理的重要表现在于“推拉结合”方式的应用，物流更有计划性，对供应商的反馈也更快。新系统通过MRP、MPS(主生产计划)使总装、涂装、焊装、冲压等所有计划都在一条链上即可完成，而有了这个计划，所有的货物流通、计划实施就都有了指挥棒。
再比如，ERP系统上线前，由于缺少支持，通过物料清单计算一辆车的标准成本，总体差异与每辆车的成本兑现时常存在差异，内部差异成本的结转时间推迟对决策的延续性十分不利；上线后，则可以自动结转差异，每天所用物料的实际成本与标准成本都是实时得出结果的，大大缩短了时间，提高了供应链管理的精确度。不仅如此，新系统上线带来了“管道技术”，油漆不必再放置在汽车厂里随时备需，系统里可以存放各种物料账及相应的库存、账目管理。管道技术使油漆的使用好像水龙头用水，汽车厂用多少跟供应商结算多少即可。这种称做“寄售”方式的结算方法不但对油漆的使用量进行了实时记账，达到了间接控制的目的，也有利于供应商的账目核算。
结束语
未来几年，吉利汽车将以SAP为内部控制和管理平台，在快速发展、创新与管理控制之间寻求平衡发展；以流程控制、利润中心核算、信息共享为管理控制的主要手段；在创新和资源预算之间寻求平衡，提高资源使用效益；借助信息系统平台，打造以客户需求驱动为导向的供应链整合性企业
http://www.amteam.org/k/ERP-Case/2007-6/571592.html
追求精确成本吉利汽车五上SAP
作者：邱燕娜
从2002年开始至今，浙江吉利控股集团有限公司已实施过的ERP项目有5次之多。连吉利信息系统部副经理章正柱自己都觉得：“同一家公司竟然实施过这么多次ERP项目，我想这在SAP（中国）的历史上恐怕也是罕见的”。那么，是什么原因导致吉利对SAP如此执着？又是什么原因导致他们的SAP之路如此坎坷呢？
风险确认
低价格VS糊涂成本
吉利汽车可谓耳熟能详，吉利公司是国内汽车行业十强中一家民营轿车生产经营企业，始建于1986年，经过20年的建设与发展，在汽车、摩托车、汽车发动机、变速器、汽车电子电气及汽车零部件方面取得了辉煌业绩。
1997年进入轿车领域以来，吉利公司凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速发展，资产总值超过100亿元，连续四年进入全国企业500强,被评为中国汽车工业50年发展速度最快、成长最好的企业之一。目前，吉利拥有临海、路桥、宁波、上海四个汽车生产基地。
吉利发展到今天，不能不提低成本和模仿借鉴这两个关键要素，而正是因为有模仿借鉴，低成本更是至关重要。
吉利当时的思路是：不能造出比别人好的车，就造比人家便宜许多的车。吉利制造的第一款轿车—豪情，就是在还没有造车经验的情况下模仿了天津夏利。对当时大部分消费者来说，吉利豪情和久经沙场的天津夏利没有本质的区别。那么，吉利公司董事长李书福靠什么把车卖出去呢？那就是以价格取胜。
当时夏利每辆车卖八九万元，吉利就用低于夏利一两万元的价格卖给消费者。正是在模仿借鉴、低成本的发展思路下，有了吉利以一半甚至更低的价格卖“吉利的夏利”、“吉利的思域”、“吉利的威驰”……
在这种以价格取胜的定位下，成本控制跟吉利的生存发展息息相关—如果卖出去的价格低于实际的制造成本，那吉利肯定早就已经消失了。所以吉利对成本的控制非常严格，并且明确把这种思路体现在具体的管理手段上。比如说，每一个零部件都要求有两家以上的供应商。
也许很多人会认为，那这样，吉利汽车的成本管理肯定是非常精细了。事实却完全在人们的想象之外，当一辆吉利豪情推向市场的时候，没有人知道这辆车的成本到底是多少。
因为一辆整车要由2000多个总成组成，如果细分到零件的话，大约要由两万多个零件组成，再加上吉利出于成本控制的目的，每个总成都分别由不同的几个供应商提供。这样，吉利每一辆车的成本构成都非常复杂。在过去吉利缺乏有效的信息化手段作为辅助的情况下，单是材料成本有多少就说不清楚，更别说是更加复杂的整体成本。在无法计算成本的情况下走低价格路线，如果不做出任何改变，可以说，吉利的处境实在是太危险了！
风险化解
ERP=咦啊P？
与此同时，随着企业的快速发展，集团资源共享、降低管理成本和提高管理效率的要求被摆在了吉利面前。而信息化建设是实现管理与国际先进水平接轨、降低造车成本的重要途径，刻不容缓。
于是，从2002年起，吉利选择总产量占集团一半、历史最为悠久的临海工厂基地作为集团信息化实施的第一站，开始走上了艰难坎坷的ERP探索之路。李书福对ERP提出了明确的要求：要通过ERP实现一车一成本—每一辆吉利整车的成本都能够通过系统体现出来。由于模仿借鉴是吉利成长发展的一个关键因素，并考虑到国内外大部分制造企业ERP建设时选择的都是SAP,吉利毫不犹豫就选择了SAP。
回忆2002年声势浩大的第一次上SAP的经历，章正柱引用了当时第一次ERP动员会上的讲话：掉脑袋的ERP。
当时吉利外聘过来的ERP项目负责人豪情万丈，信誓旦旦：三大公司、七大模块、同时上线；ERP实施后，董事长李书福对ERP的梦想都能实现；为了保证项目成功，谁阻碍，谁就走人。而当时实施ERP项目的合作伙伴，却是一个几乎每实施三个模块就换一个顾问的小咨询公司。八个月后，只卖几万元的车从系统跑出来的成本却是十几万元。
对ERP项目的好高骛远以及不专业的咨询公司，让吉利的第一次ERP以失败告终。因为这一次ERP的失败经历，当时还是SAP基础支持工程师的章正柱后来听到吉利内部员工对ERP有了一个全新的解释：咦（原来有那么好的东西啊）啊（怎么会这样啊）P（这是什么玩意）！ ERP给吉利员工留下了阴影。
尽管如此，吉利通过ERP加强成本控制的方向并没有改变，吉利很快就踏上了再上ERP的征途。有了第一次的失败经验，吉利认为，参与实施的咨询公司的行业经验和专业水平对项目的成败影响巨大。在第二次上SAP的时候，吉利重金聘请了国内知名的一家咨询公司参与实施。
这一次的情况要比第一次好多了。系统上线后，三个比较重要的报表都跑出来了。但是，吉利的领导对ERP寄予了厚望，所以对这样的结果并不是很认可，因为很多功能都没有实现。不过，章正柱回头再去看这次ERP实施效果时，认为在当时吉利自身管理还不精细、基础数据还不完整的情况下，系统能够实现这样的功能已算成功。
毫无疑问，吉利又将继续踏上ERP建设的征途。但是，两次ERP的失败经历，让吉利集团的管理层开始对SAP产生了怀疑。
当时很多人开始怀疑吉利自身的管理与其他先进的汽车制造企业有距离，是不是应该先用国产软件把管理提升上去，其他的以后再说。然而，更多人还是不服气：中国那么多汽车制造企业都在用SAP的ERP，为什么吉利就不行呢？
在这种情况下，李书福也是两难。当李书福将公司的其他八位高层叫到一起让他们投票表决的时候，出现了4∶4（为了公平起见，他自己不表决）的戏剧化结果。后来，来自SAP的七份诚恳的传真让天平继续向SAP倾斜——SAP恳切地表示将帮助吉利成功实施。
在第三次实施ERP前，为了保险起见，吉利集团的ERP项目组认真考察了其他ERP应用得好的汽车企业以吸取经验。其中，华晨汽车的反映给前去考察的项目组成员留下了深刻的印象。
当时，华晨对他们的实施合作伙伴德勤赞不绝口。这也让吉利开始考虑聘请德勤来实施ERP。经过100多人的项目队伍历经120天加班加点的实施工作后，包含财务会计、管理会计、物料管理、生产计划与控制、销售与分销等模块的吉利第三个SAP ERP项目终于上线了。系统上线后，系统跑出来的单车成本的数据和手工统计出来的数据只相差500元左右。因为手工统计的数据难免会有人为错误，所以可以说，这一次在吉利、德勤双方的共同努力下，吉利终于三年磨成一剑。
三个月后，宁波基地的ERP项目上线。这一次，在宁波基地没有任何ERP实施基础的情况下，吉利利用在临海基地的实施经验，没有用咨询公司就成功上线ERP。这是吉利的第四个SAP项目，情况已经和过去完全不一样了。随后，路桥基地ERP作为第五个ERP项目也由吉利自己自主实施上线。
今年5月19日，上海基地ERP项目开始启动。对于这一次的ERP实施，章正柱表现出绝对的从容。可以说，吉利的ERP建设从此走上快车道。
五上ERP的经历对于吉利来说，也是一种收获。现在，吉利的ERP建设走上了快车道。
实施效果
不用再停产盘点
临海、宁波、路桥基地ERP项目的成功，让吉利人对ERP重新燃起信心。虽然离李书福提出的一车一成本尚有一点距离，但是吉利已经实现了一车一档（案）—通过系统可以了解任何一辆车的零部件组成，以及零部件所属的供应商、批次、价格等信息，从而可以计算出该车的材料成本，再加上制造成本和管理成本，就能准确地计算出每一辆车的实际成本。这已经基本上满足了吉利的管理要求。在精确计算成本的同时，ERP的实施也让吉利在成本控制这条路上走得越来越好：
首先，ERP应用后基本上消灭了停工待料的情况。过去，吉利的生产车间经常会在生产过程中碰到因为某种零部件的缺乏而不得不停产，一直等到缺少的零部件采购回来以后才继续生产的情况。这种情况不但会导致交货期的延误，还可能导致生产线闲置，带来严重的经济损失。
其次，吉利ERP的应用避免了每个月停线盘点带来的损失。过去，吉利每个月都要在固定的时间全线停产两三天，将所有物料回归仓库，才能盘点出准确的库存。停产背后是巨大的损失：停产一天就会给吉利带来上百万元的损失。而现在，吉利只需要在某一时间点按一个按扭，就能计算出来当时的库存，不再需要停产盘点了。
第三，系统可以快速统计财务报表。没有信息化作为手段来制定财务报表，对于每个企业来说都是件耗时耗力的事情。在成功应用ERP之前，吉利财务报表往往都要延迟半个月才能出来。比如说，4月份的财务报表，以往要到5月中旬才能手工统计出来，而现在，通过系统计算，基本上在三天内就能算出来。
此外，系统的成功上线还强化了吉利汽车企业内部控制，降低了管理风险，促进了部分基础管理工作的改善，有利于集成企业各方面的资源，促进吉利向流程导向型企业转变，为以后的进一步发展打下了坚实的基础。与此同时，ERP的实施为吉利培养了一个非常好的ERP实施团队。
方案升华
用创新取代模仿
伴随着国内轿车市场竞争的加剧，价格战已经让汽车行业远离了高利润，成本控制正成为决定汽车企业竞争力的重要因素。今天，成本控制对吉利来说愈发重要。
而今天的吉利早已经不仅仅停留在简单的模仿和低成本上了。“创新”正在逐渐取代“模仿”在吉利生命力要素中的位置，而且越来越重要。
值得关注的是，吉利很多自主创新、有自主知识产权的产品，从某种意义上来说，又大大降低了吉利汽车的成本。比如说，一台1.8升的发动机外购要2.5万元，而吉利自己生产的话就只要1万元(5万台的规模)；吉利的变速箱公司可以为吉利的每台手动变速箱节省1300元，自动变速箱每台节省至少1000元。
吉利通过自主创新来实现成本控制的同时，也打造了吉利作为中国民族汽车制造企业腾飞的核心竞争力。
如何通过信息化更好地帮助吉利实现创新和成本控制，是当前吉利正在思考的问题。章正柱透露，下一步，吉利将以ERP为内部控制和管理平台，在快速发展、创新与管理控制之间寻求平衡发展—以流程控制、利润中心核算、信息共享为管理控制的主要手段，同时在创新和资源预算之间寻求平衡，提高资源使用效益；借助信息系统平台，打造以客户需求驱动为导向的供应链整合性企业——以客户需求驱动业务为导向，以PLM、SCM、SRM、CRM、DMS、ERP等为供应链整合平台。
与此同时，吉利为了加强对生产制造的控制和精细管理，正在实施MES（制造执行系统）。章正柱希望接下来能将MES和ERP进行整合，从而实现吉利集团更加全面的信息化管理。
“造老百姓买得起的好车，让吉利汽车走遍全世界”。在信息化的帮助下，吉利希望把创新、成本控制的核心优势充分发挥到极致，进而呈现一个更加强大的民族汽车制造企业。
链接
ERP与汽车行业成本控制
一轮轮的价格战几乎成为目前我国汽车市场的主旋律。
科学、整体和专业化的ERP可以帮助制造企业从供应商与整车生产厂商、销售公司与制造公司、经销商与销售公司的信息协同关系中，找到一些影响协同的阻力，并通过应用加以改善。因此，在追求成本控制的过程中，ERP成为汽车制造企业有效的武器。
因为产品生命周期短、国内市场国际化和客户需求个性化，相对其他行业而言，汽车行业信息化程度要求更高。
专家认为，在不久的将来，中国汽车行业越来越多的企业将共同实现整体供应链、价值链的提升。在汽车产业链供与求的长期互动中，无形的ERP将在企业自身不断完善和跨越发展的同时，逐步实现整车制造和零部件制造的协同，实现整车制造商和销售、经销公司的协同。
我们相信，目前尚缺乏协同性的国内ERP实施，将逐渐走上成熟化、整体化的道路，最终将帮助汽车企业从残酷的价格战中脱身，将更多的精力投入到行业核心业务之中。ERP也将改变中国汽车产业发展过程中因高成本导致的恶性竞争的命运。
http://media.ccidnet.com/art/2615/20070614/1113361_1.html
吉利ERP 一波三折
2007-6-20 17:09:44
吉利的ERP之路可谓坎坷，从2002年开始至今已实施过的重大ERP项目就有3次。同一家公司在短短5年期间竟然上上下下实施过这么多次ERP项目，这在中国企业信息化的历史上，恐怕也是为数不多的。
信息化遭遇四大挑战
以“造百姓买得起的轿车”为目标的吉利汽车，是国产汽车中最“亲民”的一个品牌。历经8年的磨砺打拼，吉利汽车已经逐渐走向成熟，并在2007年上半年产销量突破10万辆。60%的同比增长率，让他们在国内排行中跃升至第八位。在去年14万辆的产销基础上，吉利今年的目标是20万辆。
随着企业的快速发展，集团资源共享、降低管理成本和提高管理效率的要求摆在了面前，而信息化建设是实现管理与国际先进水平接轨，降低造车成本刻不容缓的重要途径。“集团领导们充分认识到信息化的重要性，早在2002年就将信息化战略作为企业重要战略之一。”浙江吉利控股集团有限公司信息系统部副经理章正柱回忆道。
他进一步介绍，当时，吉利汽车主要面临四大挑战：一是多生产基地（临海、宁波、路桥、上海等国内基地和海外基地）、多品牌（豪情、美日、优利欧、华普、自由舰、金刚、远景等）、跨国、跨地区、跨行业经营；二是多种订单实现方式（面向订单生产、面向订单装配、重复式制造）无法统一；三是供应链复杂：上游是总成供应商、第二层次供应商、原材料供应商；下游是4S店、加盟经销商、服务商；四是集团快速发展的压力：生产能力和自主研发能力的快速提升，2010年将实现产销100万辆，2015年计划实现产销200万量，其中2/3销往海外；年均销量增长50%以上。
面对这些棘手的问题，董事长李书福做出了更新信息系统的决定。经过调查研究，最终把目光锁定在为全球大多数重要汽车企业量身定制解决方案的SAP公司身上。
初识SAP的困惑
据章正柱回忆，2002年第一次ERP动员会上，吉利汽车是雄心壮志，计划“三大公司、七大模块、同时上线”。但由于当时对ERP认识和准备不足，国内本土的项目实施商又缺乏经验，第一次上线以失败告终。项目失败后，吉利内部便流传着这样一个笑话：“什么是ERP？说白了，就是三个字——咦? 啊! P!”
随着项目失败，当时主张上ERP的汽车业务副总裁也黯然离开了吉利，但吉利人并没有放弃，决定“再战甬城，二上ERP”！这次上线，吉利汽车痛定思痛，重金聘请了某国内著名咨询公司，而经过了几个月艰苦的实施，在2005年初上线的系统仍没有得到高层的认可。当时的困难是，当其他的大型汽车公司的管理水平已经到了能够支撑像SAP这样一个先进的管理工具的时候，吉利汽车还没有找到适应这种管理工具的方式。
而在章正柱看来，主要的问题还是自身，“报表准不准，就是看基础数据准不准，比如一个轮胎进价是100元，但是在系统维护的时候，把它维护成500块钱，这个系统能准吗，我们自身管理的缺陷造成了系统没有很好地运行。”
7份传真重拾ERP信心
经过了两次失败经历的吉利汽车开始对ERP，特别是对SAP产生了动摇，集团的董事会也对SAP有了不同的声音。最为戏剧性的是，集团董事会的8位董事对是否继续采用SAP进行投票时，其结果是4：4，问题重新抛给了董事长李书福。
就在李书福举棋不定的时候，SAP中国区高级副总裁唐杰亲自起草了建议书，并向吉利连续发了7封传真，希望能共同解决吉利汽车所遇到的困扰。章正柱认为，正是这7封传真的诚意打动了李董事长，使双方再次坐到一起。这一次SAP不仅为吉利提供了更多免费的支持，还推荐了其在华汽车行业最重要的合作伙伴——德勤咨询。吉利汽车也由吉利控股集团副总裁张爱群女士亲自挂帅，亲督项目的实施全过程。
2005年10月，临海工厂基地在德勤的帮助下，开始引入SAP基于新一代业务流程平台NetWeaver的财务会计、管理会计、物料管理、生产计划与控制、销售与分销等一体化的mySAP ERP系统。按照SAP项目实施方法论，该项目分成项目准备、业务蓝图、系统实现、上线准备和技术支持5个时间段。以吉利为主导的项目小组成员来自各个相关业务部门。“我们的这个项目只用了4个月的时间，是国内整车企业ERP系统实施周期最短的。”章正柱得意地说。
在这一过程中，临海工厂实现了新老系统的平稳更替。新系统将所有相关的“小软件”集成在一个整合的系统里，在数据维护和管理上形成了一个平台。章正柱表示，新ERP最大的好处就是通过集成解决了一系列的难题。比如，原来要到几个数据库抓取数据源，现在只需要一个数据库。
谈到这次成功上线的经验，章正柱认为最关键的因素就是认真，“临海的ERP项目得到了公司高层的真正介入。德勤公司也很认真，养成了发现问题现场解决的习惯，同时做到奖惩分明，公正公开，这对整个项目组产生了很大的促进作用。”
经过了前后三年的艰苦历程，吉利汽车仅用三个月的时间就将宁波基地ERP重新上线，并轻松地自主实施了陆桥基地ERP。
成本核算精细化
吉利汽车临海基地生产方式的特别之处，在于使用了多生产版本的生产订单，可以实现多线、混线生产。这样的生产方式最大的优势就是降低制造成本。
按照汽车生产企业的通用方式，整车制造过程都在一条生产线上完成。例如，一汽大众在德国，巴西，中国都有生产线，但固定的生产线只能生产固定的车型，普通轿车生产线是无法生产跑车的。而吉利临海基地的车型多，有的车型需求量大，一条生产线常常满足不了需求。
从节约产能的角度出发，吉利利用了生产线的柔性度与适应性，对过于饱和的整车生产线与相对存在闲置的跑车生产线采取了结合使用的方法，使得吉利临海基地的跑车线同样可以生产其他车型的轿车。
混线生产在提高生产效率的同时，也给财务带来新的变化。过去的财务成本核算一直将整车生产线制造算作一个车间、一个总装厂的成本核算中心。改造之后的成本核算方式较之以前则更为细致。以冲压厂为例，新的ERP上来，重复制造的冲压件成本可以控制到每一个冲压件上，究竟是哪些成本上升、哪些成本下降了，一目了然。据初步统计，系统实施之后，使吉利企业生产力提高5%~10%，单位采购成本减少5%~10%，库存减少25%~30%，库存管理费用减少25%。
供应链管理规范化
三年前吉利完成了汽车行业“一车一档”的要求，为每一个整车建立一个小档案，进行批次管理。一方面方便对供应商的追溯，另一方面保证对客户的质量需求，对于存在质量问题的车辆，通过召回制度即可解决同一批次的所有“问题”车辆。
尽管如此，由于没有实现与ERP集成，库存与批次分别为两个系统控制，完全分离，在批次的跟踪与库存控制上无法统一，因此造成了库存及相应管理费用高居不下。ERP系统对供应链进行规范化管理的重要表现在于“推拉结合”方式的应用，物流更有计划性，对供应商的反馈也更快。新系统通过MRP、MPS(主生产计划)使总装、涂装、焊装、冲压等所有计划都在一条链上即可完成，而有了这个计划，所有的货物流通、计划实施就都有了指挥棒。
再比如，ERP系统上线前，由于缺少支持，通过物料清单计算一辆车的标准成本，总体差异与每辆车的成本兑现时常存在差异，内部差异成本的结转时间推迟对决策的延续性十分不利；上线后，则可以自动结转差异，每天所用物料的实际成本与标准成本都是实时得出结果的，大大缩短了时间，提高了供应链管理的精确度。不仅如此，新系统上线带来了“管道技术”，油漆不必再放置在汽车厂里随时备需，系统里可以存放各种物料账及相应的库存、账目管理。管道技术使油漆的使用好像水龙头用水，汽车厂用多少跟供应商结算多少即可。这种称做“寄售”方式的结算方法不但对油漆的使用量进行了实时记账，达到了间接控制的目的，也有利于供应商的账目核算。
结束语
未来几年，吉利汽车将以SAP为内部控制和管理平台，在快速发展、创新与管理控制之间寻求平衡发展；以流程控制、利润中心核算、信息共享为管理控制的主要手段；在创新和资源预算之间寻求平衡，提高资源使用效益；借助信息系统平台，打造以客户需求驱动为导向的供应链整合性企业
http://www.amteam.org/k/ERP-Case/2007-6/571592.html
2007年6月21日星期四
街貨只剩 15%
UK investor raise its Interest TOSCA hold over 9%. from 8% via Lehman Brothers.within 25May and 12 Jun. ~HKD 80M
In Feb 2007, 335M(7%) out of 600M(12.5%) share is held by Tosca. There is 265M (5.5%) hold by other 5 investor. <--2 月批股比佢
So there is ~14.5% belongs to UK related hedge fund.
Morgan Stanley 8.34%(with short) <-- 大魔應該係幫客人買
UBS 8.15%
Mother 52.62%
今日出通告出
香港 (XFN-ASIA) - 吉利汽車(175.HK)公布, 向該公司執行董事、管理層及僱員授出購股權, 涉及股份2.8億股, 佔現行及經擴大後股本5.53%及5.24%。
Total over 84%/ Just 15% in the market. Let enjoy the coming party
In Feb 2007, 335M(7%) out of 600M(12.5%) share is held by Tosca. There is 265M (5.5%) hold by other 5 investor. <--2 月批股比佢
So there is ~14.5% belongs to UK related hedge fund.
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2007年6月15日星期五
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