我国汽车制造企业ERP需求分析与解决方案

一、我国汽车企业发展现状
我国汽车工业起步晚、起点低、规模小、技术落后、产业结构不合理，改革开放以来虽有较快发展，但与汽车生产大国相比差距明显：单从绝对产量来看，我国2003头6个月共生
产销售汽车200多万辆，全年预计超过400万辆，尽管相比去年同期增长了30%，但全国总产量尚不足国际汽车巨头通用公司的年产量。我国已经加入WTO，按照我国对于汽车行业的承诺，到2006年，我国汽车整车进口关税水平将降至25%，零部件降至10%，并且逐步取消一些诸如进口配额等非关税保护政策，国内汽车行业将直接面对开放的国际市场，这对于我国尚属幼稚的汽车产业来说，将是一个非常严峻的考验。
针对我国汽车企业的现状，汽车企业要在国际汽车巨头的冲击下立于不败之地，唯一的出路只能是尽快发展壮大企业实力，不仅做到规模大，更重要的是实力要强。2002年，我国汽车行业进行了大规模的兼并重组，我国三大汽车集团一汽、二汽以及上汽均舞出了大手笔，一汽收购天汽并与日本丰田公司进行合作；二汽则与日本日产公司进行全面合资计划，组建东风日产汽车有限公司；而上汽则兼并收购了柳州五菱、安徽奇瑞等公司，使上汽集团的产品线更加完善，已初具我国“汽车航母”的雏形。
我国汽车工业的差距，除了规模上的差距，更重要的制造技术以及管理技术上的差距，而其中最重要的是管理上的差距。整体来说，当前我国汽车行业普遍存在下述管理问题：
·生产规模偏小，尚未形成规模化生产；·市场信息不灵，生产预测数据不准；·设计新产品周期长，不能适应快速变化的市场需求；·生产过程中在制品多，原材料、中间产品甚至产成品库存量大，占用大量流动资金；·企业各部门业务处理和信息交流不畅通，周期长、效率低、误差率高；·与原材料、零配件的供应商以及外协厂商的沟通和质量控制不到位，影响产品交货期以及产品质量；·成本核算工作不细，大多缺乏零部件成本核算，不能有效地控制成本；·虽已建立遍布全国的销售及售后服务网络体系，但整个网络体系效率不高，信息反馈不及时，缺乏现代信息技术支撑体系；·以客户为中心的先进管理思想未能全面深入人心；·难以进行产品及关键零部件的追溯；2003年中国汽车行业协会的政策报告中已经明确提出将汽车招回制度引入国内汽车行业，这样势必要求汽车制造企业具备成品及关键零部件的追溯能力。
如何解决上述管理问题，如何面对实力雄厚的竞争者，如何适应多变的市场，如何运用现代化的管理和技术手段降低管理成本、提高企业竞争力，是中国汽车行业需要面对和思考的问题。发达国家汽车行业的经验证明，信息技术的广泛应用和发展将为企业降低采购、营销成本，减少库存、优化库存结构，拓展销售渠道、提高服务效率提供可能，是汽车企业增强竞争实力、融入经济全球化格局的必由之路。
二、汽车制造企业流程与ERP需求分析
汽车企业管理的重点是随着汽车行业的发展而不断变化的。在汽车行业发展初期，汽车生产的组织形式是按库存生产，那时汽车品种非常单一，例如20世纪20年代福特公司只生产单一的黑色T型车，此时对于汽车企业管理的重点在于如何提高产品质量、扩大企业的生产能力以及提高劳动生产率。而到了21世纪的今天，随着人们生活水平的提高，人们对于汽车的消费需求更加注重个性化特点，汽车生产完全由过去的以产品为中心转变为以客户为中心，汽车企业的生产组织形式也由过去的按预测生产转变为按预测加订单的生产组织形式，甚至有些先进的汽车厂家已经做到完全按订单生产。对于现代汽车企业来说，管理的重点在于快速响应客户的订单需求、准确合理的排产计划以及精确的成本控制，详细来说，汽车企业的管理需求主要在于以下几个方面：
(1)采购、库存、生产、财务四个业务环节应紧密衔接、数据信息及时充分共享，才能最大程度的避免盲目采购、库存成本增加、生产过剩(或跟不上)等现象的发生。
(2)采购计划的编制、请购申请、供应商的选择及考核、采购人员的评价考核、合同的拟订及签订、采购合同的执行等等这些构成了一个现代化企业的采购业务的整个过程，而采购作为一个企业业务循环中的一个环节，就必须具备以下特点才能使采购环节更好的服务于生产等其他业务环节：
采购计划的制定要有据可循；供应商的选择体系要完善合理；采购合同的执行要有条不紊；采购部门进货提前量的控制；采购资金的占用要有计划而不盲目；
(3)库存管理是汽车制造企业非常重要的一个环节，汽车的零件成千上万，因而对于汽车企业的库存管理更显重要，要做到使成千上万种物料的账物相符、降低库存、减少资金占用、同时避免物料积压或短缺，则现代化的汽车企业的库存业务应具备以下特点：
能随时得知某种物料的收、发、存状况；及时得知需要盘点的物料及盘点结果；随时能对现存的物料进行生产配比的模拟预算；在保证生产的前提下，最大程度的降低库存；应和财务部门紧密衔接，形成高效的过账措施；库存物资根据重要性不同，按照企业追溯制度要求，建立物资的库存批号。
(4)生产计划环节是汽车制造业企业的核心，也是整个企业管理最烦琐和最难管理的环节。生产计划的制定要求能适应不同的生产模式，特别是能否成功处理按定单装配与按订单设计，这也是考验一个ERP产品功能是否强大的重要指标，为了满足个性化生产的需要，需要采用精益生产的方式。这对于企业的内部管理、设备与控制系统的能力及人员素质都是一个非常大的挑战。
一个现代化的汽车制造业企业要想使自己的生产严密有序的进行，其生产的业务体现上则应有以下特点：·汽车市场需求的预测数据及销售合同数据能够及时准确地转化为主生产计划数据；·根据主生产计划、原材料及零部件的库存量、在制量、采购合同量由系统产生物料需求计划，大大提高计划编制的效率与准确性；·根据生产计划及生产能力的比较，能够保持均衡生产；·降低生产过程中的物料消耗、避免产生废品造成浪费；·推行JIT及时生产和看板管理，减少在制品、减少物料库存甚至实现某些项目的零库存以降低成本；（5）营销管理·能够建立分布广、效率高、市场信息反馈灵活的汽车销售网络，从而实现对整个分销网络的管理，对分销点销售定单的汇总以及对产品的分销调拨管理等等；·增强企业对汽车销售市场需求的应变能力，尽快缩短新产品开发周期以适应市场灵活多变的需要；·做好产品售后服务并对来自用户的质量反馈及时处理；
(6)成本核算与控制是汽车制造业企业管理的主要核心内容之一。成本分析与成本考核，是对影响企业成本变动的各种技术经济因数及其影响程度做出定量的描述和定性的说明，它既为下一时期的成本预测、决策和控制提供了新的数据依据，同时也为前一时期成本计划执行情况做出了全面的总结，以反映企业成本管理水平，并对企业内部各级单位成本管理的成绩或失误进行责任奖惩。成本控制的重点是事前预测并通过事后核算修正预测数据为以后提供更精确的预测。为了能够为事后核算提供精确的数据用以修正事先的预测数据，需要能够提供实际成本实时统计的功能；为满足管理上的要求，成本核算与控制系统应具有以下特点：可分批、分步进行结账作业；将成本要素细分，分别求算；人工权数、费用权数的设定维护；可计算各期间各成品、半成品及在制品的实际成本；可提高各项管理报表；
三、RS10汽车行业解决方案
在对汽车行业管理需求进行科学分析以及多年来对汽车企业ERP解决方案的实践基础上，北京机械工业自动化所软件中心推出了基于汽车行业的RS10/ERP汽车行业解决方案，RS10/ERP汽车行业专业版分为五大管理体系：物料管理体系、制造管理体系、客户关系管理体系、财务成本管理体系、企业信息门户及系统集成管理体系。
（1）客户关系管理体系
RS10汽车行业解决方案的客户关系管理体系的目标是使原本“各自为战”的市场推广人员、销售人员、售后服务人员协调一致，提高客户的满意度、忠诚度，在维持有价值的现有客户的同时，不断寻找新市场和新渠道，使企业能够有效地吸引潜在客户，最终帮助企业缩短销售周期、降低销售成本，增加销售收入。客户关系管理体系包括市场管理子系统、分销管理子系统及售后服务管理子系统等。
（2）物料管理体系
物料管理体系是强调从供应商到客户物流的时间性和成本性管理，包括采购—采购货运—库存—制造—分销配送—零售—服务等生产经营整个过程中的全面物资供应活动。并在整个活动中进行时间—成本优化集成控制，在最小的成本费用前提下，达到最佳的物资供应。
物料管理子系统包含工程数据管理子系统（EDM）、物资供应管理子系统（PM）、电子供应管理子系统（EPM）、销售管理子系统（OM）以及库存管理子系统（INV）。对于现代汽车企业来说，随着电子商务技术的发展与应用，电子采购已经逐渐成为汽车企业新型的采购模式。
另外物料的批号管理也是汽车企业的独特要求，汽车行业的批号管理与药品生产企业的批号制度不同，汽车零部件的批号管理，不仅是企业内部控制库存的要求，更重要的是外部客户对其质量跟踪的要求。批号追踪功能把物流、订单和批号紧密联系起来，从客户接受到的产品可以追踪到客户订单、生产班组、原材料来源和供应商批号等，同时也可以从原材料追踪到用于哪些产品的生产，这些产品发货给哪些客户，做到产品质量跟踪有的放矢。对于企业内部来讲，批号功能使计算库存帐龄的有力工具，系统可以随时提供库龄分析报告，对清除呆滞库存和移动缓慢的库存提供可靠依据。
（3）制造管理体系制造管理体系是RS10汽车行业解决方案的重中之重，现代汽车行业的发展已经进入了上下游厂家之间分工协作的产业链共同发展模式，企业之间的竞争不再是单个企业之间的竞争，而是整个产业链之间的竞争。对于汽车整车厂商来说，大量的零部件采取外购、外协，由专业供应商供应的方式；世界各大汽车厂商都建立了自己比较完善的专业零配件供应体系，整车厂商目前主流的制造模式采取的是大批量流水装配制造模式。
主需求计划主生产计划物料需求计划外购/批量自制能力需求计划车间任务管理车间作业管理产品产出计划投产顺序优化 产品日进度计划生产线日进度计划供应看板生产看板领送料计划库存管理采购管理外购中短期计划计划执行图2: RS10/ERP汽车行业JIT与MRP混合制造模式流程图适应于汽车行业此种生产制造模式，在经过为国内多家汽车整车生产制造企业提供ERP解决方案的实践基础上，我们提出了MRPII+JIT混合的汽车行业解决方案，如下图2所示，主要包括主需求计划管理子系统（MDS）、主生产计划管理子系统（MPS）、物料需求计划管理子系统（MRP）、能力需求计划管理子系统（CRP）、车间任务管理子系统（PAC）、车间作业管理子系统（SFC）以及准时生产管理子系统（JIT）。
（4）财务成本管理体系企业的生产经营过程是物资运动与资金运动的统一。企业管理也就是从物资运动和资金运动两个方面同时进行管理，而对资金运动的管理最终是财务管理的任务。财务管理系统的作用就是对企业资金运动进行全面的管理，也就是通过对资金流的监督和控制，实现对企业生产经营活动的综合性管理。它的内容包括：财务的账务管理和各种财务核算如银行存款、现金的管理，销售收入及利润管理，材料的核算，应收/应付账款管理，固定资产管理等。RS10—汽车行业解决方案提供了实际成本与标准成本相结合的成本管理模式，分别核算各种产成品、半成品的标准成本与实际成本，通过实际成本与标准成本的对比分析，找出成本的中的关键变化因素，为企业管理者进行成本控制与成本管理提供决策支持。改变成本核算方法，为了较为准确的核算各种产品及零部件的成本，RS10提供了逐步结转的方法，按照产品的成本物料清单结构，从原材料开始向上归集，一层层的核算实际成本。材料的消耗不再按定额进行核算，而是按照实际发生的情况进行归集，以了解产品的各个组成部分真正的成本构成，为销售决策提供真实依据。
（5）企业信息门户（EIP）及系统管理体系
RS10/EIP企业信息门户(EnterpriseInformationPortal)，是企业统一的信息访问平台，把企业内外各种相对分散独立的信息组成一个统一的整体，企业管理者和员工能够通过统一的渠道访问和分享所需的信息，同时增强了企业员工之间的信息交流，加强了企业的团队的协作及提高了企业信息共享层次。
RS10/EIP满足企业信息的不同要求，用户可以更方便、更快捷地获得所需的信息，它让信息找人，而不是人找信息，这是在信息爆炸的今天防止企业和用户被信息淹没的最佳方案。企业信息门户（EIP）主要包含四大部分：办公自动化、信息中心、报表中心及知识管理。
来源：博锐管理在线

修筑信息化高速轨道 株洲车辆厂ERP项目纪实

一、项目背景
　　中国南车集团株洲车辆厂(以下简称株辆)是隶属于中国南方车辆工业集团的大型国家一类企业，南方最大的铁路货车生产基地。企业拥有10多项产品填补国内空白，并打入东南亚、非洲、欧洲市场。在中国大动脉上往来奔驰的铁路货车中，每四辆货车就有一辆是中国南车集团株洲车辆厂制造的。工厂占地145万平方米，在职职工近6000人，2004年销售收入大约10亿元。
　　随着铁路行业改革的迅速深入，铁路货车市场正在打破垄断，进入多元化的竞争格局，由此给长期处于计划经济体制下的传统货车制造企业形成了巨大的冲击。为了在新的市场竞争环境中求得生存、发展和腾飞，为了使50余年的老国有企业焕发新的生机和活力，株洲车辆厂从2002年起锐意改革;从2003年8月开始与北京机械工业自动化研究所(以下简称北自所)软件中心开展合作。2004年2月，双方正式启动ERP项目。
　　二、项目内容
　　株辆ERP项目包含了管理咨询和ERP软件实施两个组成部分，所涉及的内容全面而深入，是一个复合项目。其中:
　　(1)管理咨询从战略分析开始，全面梳理和优化企业的管理模式和业务流程，包括:供应链管理、销售管理、生产管理、质量管理、技术管理、绩效管理、人力资源管理、企业制度和文化体系建设等。并且，根据咨询方案在实施过程中出现的新问题或相关问题，自动化所提出了具体的可操作性解决方案。
　　(2)ERP系统采用了RS10/ERP软件，应用范围包括:基础数据管理、库存管理、采购管理、供应商管理、销售管理、财务和成本管理、生产计划组织管理(MDS、MPS、MRP、JIT)、车间任务和作业管理、质量管理、设备管理、人力资源管理、系统管理等子系统。由于货车生产的流水性特点，在ERP系统的应用中，特别强调了MRP(物料需求计划)系统与JIT(准时生产)系统的混合应用。
　　三、项目特色
　　(1)项目定位
　　目前的ERP系统实施往往是以需求分析为起点，并按照系统分析的结果进行的。这种实施模式存在一个前提假设条件，就是除了手工管理条件下产生的“症结”之外，企业管理基本上是合理的。这种实施模式的益处在于项目初期推进速度快;缺点是信息化成效不显著，越进入实施后期难度越大，特别是当企业有应用要求较高时，这种“为了信息化而信息化”的应用模式显然不能够满足企业的需要。
　　有鉴于此，株辆ERP项目在启动之初，双方就达成一致意见:ERP项目的实施不仅仅是为了建设企业管理信息化平台，更重要的是通过管理咨询和ERP系统的实施，推动企业完成管理革命。合作双方将株辆ERP项目定位为管理咨询和ERP软件实施齐头并进的复合项目。
　　(2)项目内容
　　株辆ERP项目所涉及的内容是非常全面而深入的，涉及企业管理的各个领域。对于这些问题的解决，不能只是头痛医头，脚痛医脚。因为国有企业的“症结”往往是错综复杂的。形成这些“症结”的原因往往千头万绪，如果不能综合解决，就很难“根治”。
　　因此，该项目的实施首先从管理咨询着手。管理咨询的实施，是以企业战略发展要求和现实约束条件为出发点，进行全面分析和综合诊断，并制定出整体解决方案，强调了人、管理观念、行为方式、信息化平台等方面的综合治理。
　　本项目的ERP软件选用了北京自动化所的RS10产品。该产品的功能全面，包括:物流管理、资金流管理、信息流管理等各个子系统。由于是B/S结构，软件具有非常良好的可重构性，因而可以灵活地响应管理咨询成果，使管理咨询和ERP软件实施的内容能够充分结合在一起。本项目不仅通过咨询对企业进行了流程优化，更通过RS10系统为企业优化流程提供软件载体，使企业的管理水平得到全面实质性地提升。
　　在软件系统的实施中，北京自动化研究所不仅为株洲车辆厂提供了物流、财务、物料需求计划等系统模块和解决方案，更针对株洲车辆厂特殊的流水线与批量轮番混合生产的模式特点，提出了MRP和JIT 相结合的解决方案。在株辆总装分厂、台车分厂采用拉式生产(JIT)，在备料分厂采用推式生产的方式，并以MRP将二者紧密结合起来，良好地解决了流水线生产和批量轮番生产并存的生产管理模式。随着RS10系统在株洲车辆厂的逐步应用，株辆的车间在制品明显减少，生产缺料现象基本不再出现，生产有了更强的计划性和有序性。
　　(3)组织特色
　　从2003年5月份起，企业从全厂范围内抽调了14名年富力强的中层干部和骨干员工，成立了ERP小组。这14名员工来自全厂9个部门和车间，形成了以管理为核心而不是以信息技术为核心的ERP小组。
　　在项目启动之前，企业组织ERP小组进行了一个半月的脱产管理培训;在此基础上，又组织ERP小组全面了解企业情况和关键性问题，使ERP小组能够打破各自的部门壁垒和工作局限，从企业发展的高度看待现实的管理问题。
　　在ERP项目正式启动后，双方进入了全面合作阶段，形成了如下图所示的ERP领导组织结构:
图1　株辆ERP项目实施组织机构
　　图1所示的组织结构对于项目实施的益处在于:
　　①坚持了管理咨询和ERP实施是“一把手”工程的原则，厂长(担任领导组组长)和厂级领导(担任执行组长和项目负责人)能够在项目实施过程中始终发挥领导作用。
　　②项目负责人由双方的企业领导担任，便于把握风险和调动资源。
　　③咨询顾问组、ERP软件实施组和ERP小组虽然由两个企业、三个领域的人员组成，但是一起工作，形成了一个非常紧密的团队，从而使沟通成本降至最低，工作效能达到了最优。
　　④除了ERP技术支持组由信息技术部门员工组成之外，各流程实施小组均是由相关管理人员和操作人员组成。各小组内分工明确，各司其职，使项目实施能够由上至下，贯彻始终，保证了项目的执行力。
　　(4)实施特色
　　该项目的实施原则是:制定“彻底再造”的解决方案;制定“逐步实施、并行推进”的实施计划。
　　这样做，既保证了方案的先进性与完整性，同时，又使实施的风险降到是最低。
　　例如，在达到管理咨询的第一个里程碑之后，即《管理模式与业务流程重组方案》得到企业的认可后，管理咨询和ERP软件实施就进入了并行推进、逐步实施的阶段。
　　在这一阶段，管理咨询顾问组、ERP软件实施顾问组与企业方的ERP小组、各流程实施小组及ERP技术支持小组一起工作。根据推进过程中出现的问题，随时提出解决方案，保证了咨询方案的正确和快速实施。
　　在项目风险的把握上，从宏观上，要“逐步实施”，减少改革对企业的过度震荡和对员工的过度压力，从而使改革方案更易于被大家接受和实施。另一方面，在具体操作层面，大胆采用了“跨越式”实施模式。例如，在实施各子系统时，每上线一个子系统，就甩掉相关的手工帐，从而彻底地消除了手工管理条件下的工作惯性，保证了系统能够迅速上线、快速应用、快捷见效。而在传统的实施模式中，系统上线运行后，手工账(或报表单据)与系统帐(或报表单据)往往要并行工作相当长的时间，也因此为“倒退”留下了隐患。

四、项目实施过程
　　第一阶段，初步管理咨询阶段。从2003年8月起，双方开始进入初步管理咨询阶段，经过双方持续不断地深入分析和研讨，对ERP项目的实施方案有了比较明确的定位。在此基础上，株洲车辆厂更坚信了北京机械工业自动化研究所的管理经验、服务水平和综合实力，从而双方达成了长期的合作协议。
　　第二阶段，管理模式和业务流程重组(管理咨询的第一个里程碑)阶段。2004年2月，ERP项目正式启动，开始进入第二阶段。
　　项目组从管理模式和业务流程优化开始，全面梳理企业核心管理模式和关键业务流程，并以生产管理、销售管理、质量管理和技术管理作为四大核心领域进行了全面优化。与此同时，ERP软件实施组开始着手进行基础数据准备。
　　自动化所通过对株洲车辆厂的全面调研，深入剖析，提交了企业《管理模式和业务流程优化方案》，株辆厂对方案中提到的问题和方案表示了极大的满意，第一个里程碑自此树立，项目开始进入第三阶段。
　　第三阶段，管理咨询和ERP软件系统并行深入推进阶段。
　　项目进入第三阶段，一方面，管理咨询组推出继《管理模式和业务流程优化方案》之后更为细化的《组织结构和定岗定员优化方案》和更为具体的业务流程优化方案，并着手开始逐步实施;另一方面，根据第一阶段管理模式和业务流程优化成果，开始进行RS10系统的初步实施(库存系统、采购系统、销售系统和财务总账系统)，为全面信息化打下了坚实的基础。
　　随后，管理咨询组推出了《绩效管理优化方案》和《薪酬管理优化方案》，将ERP系统实施、企业管理改革和人力资源的激励结合起来综合治理。同时，软件实施组进入攻坚阶段， MRP和JIT混合生产管理系统及车间管理系统开始全面实施。质量管理及设备管理等深层次业务系统也逐步得到了实施应用。
　　第四阶段，企业深入应用阶段。在完成第三个阶段的工作后，进入第四个阶段，即深入应用阶段。项目组从企业规章制度和文化方面，全面梳理企业各项管理流程，包括审批权限和工作规范等的设计。另一方面，根据企业的管理需求，进行个性化设计，提高企业信息化管理应用水平和管理水平。
　　五、项目管理过程
　　株辆ERP项目在实施之初，就对项目本身的时间管理、成本管理、人力资源管理、沟通管理等方面进行了贯穿项目生命周期的规划。在实施过程中，双方始终遵守项目管理的相关约定，从而保证了项目管理的顺畅和高效。
　　例如:在项目启动阶段，就设定了项目实施目标、各阶段的划分和里程碑标志、实施进度、交付内容、职责划分、所需资源(成本)、质量控制点和风险控制方法等。同时，还制定了培训计划、沟通渠道、人力资源管理(职责分工)、流程管理、项目评估方法等。
　　六、项目成效
　　通过项目的实施，企业面貌焕然一新，执行力得到了空前的增强，流程顺畅，权责对等，工作效率和效果大为提高。
　　通过ERP项目的实施，株辆在公司内部建立了畅通的数据流通渠道和高效率的业务流程，实现了各部门数据的无缝连接，这样一方面能保证公司数据在流动过程中的透明性、完整性和及时性，另外更重要的一方面是数据在流动过程中，也实现了对数据的监督和平衡管理，通过系统控制点的把握大大健全了公司的内部管理制度，提高了公司的管理水平。
　　系统实现了对仓库库存的及时分析(包括库存结构、库存的资金占有量)，增强了生产的平衡能力，降低物料储备和物料消耗，减少车间存货的流转数量，缩短了生产周期。
　　在信息化实施过程中进行了大量的信息技术、业务操作培训、考核，范围涉及企业绝大多数员工，使大家对信息化的管理思想、管理理念有了更深层次的认识，观念也发生了极大的变化，如以前的库管员就是看守、搬运物资，现在他们学会借助用信息系统去发现、分析问题，由物资保管员转变为物资管理员等等。
　　七、项目意义
　　得益于株洲车辆厂和北京自动化所双方的深入了解和充分共识，此项目中应用了管理咨询和ERP软件实施并行的模式，并取得了巨大的成效。这种成功一方面帮助株洲车辆厂实现了管理的腾飞，另一方面对于传统国有制造企业如何面对管理咨询和ERP实施也提供了良好的借鉴。
　　历史性的机制原因决定了国有企业在实施管理咨询和ERP时的艰巨与复杂，往往囿于种种“苦衷”，一些在开始阶段意气风发的咨询和ERP项目，到头来常常虎头蛇尾，不了了之。管理咨询和ERP的结合是帮助企业推动管理变革的“东风”。借助这股“东风”，能够促进企业根除大多数管理积弊，从而更轻松和自信地迎接市场竞争。