2010年2月28日星期日

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阿迪达斯,炼狱后重生
2010年02月27日 09:33中国经营报 】 【打印共有评论0条
赫伯特海纳将自己2010年全球之行的第一站放在了中国,“这足以看出中国市场对阿迪达斯的重要性”,这位阿迪达斯的全球CEO解释说。海纳希望自己可以借此多了解中国消费者的喜好,并且能加强与供应商的合作。
显然,后者对海纳而言更为重要。阿迪达斯2009年第三季的财报显示,销售收入为28.88亿欧元,同比减少7%,营运利润则下降了29%至3.36亿欧元。雪上加霜是,以中国和日本为主的亚洲市场销售额同比减少9%,仅次于北美市场的11%。当许多跨国公司的CEO纷纷将中国称为自己的避风港时,海纳却没有这样的底气,因为中国市场仍在遭受奥运过后存货过多的煎熬。
由于阿迪达斯的经销商憧憬奥运会将令运动用品需求飙升,争相下订单,却没想到最终变成大批存货,因此导致2009年阿迪达斯的经销商大部分时间忙于打折清理库存。大幅度的打折又让经销商的利润大幅缩水,业界不断传来百丽和达芙妮关闭阿迪达斯零售店的消息。
如果不能很快解决库存问题,势必会影响阿迪达斯未来的发展。在严峻的形势面前,强势的阿迪达斯不得不放低身段,决定与经销商一起共渡难关,一个明显的转变是同意经销商开折扣店,甚至开在正价店周围。同时,招聘Inventory SalES Specialist(存货销售专员),这个职位的首要条件是:能够按照不同渠道、根据实际库存情况,制定一个年度库存削减计划。
“我们已经度过了最坏的时期,2009年末我们会处理好这个问题,整装待发,在2010财年恢复增长势头。”海纳踌躇满志。在2010年这个新的起点,海纳拿出杀手锏——换帅,由杜柏瑞替换柏文康,担任阿迪达斯集团大中华区董事总经理。柏文康是2007年4月上任,经历了阿迪达斯在中国业绩最好的2008年,也经历了备受煎熬的2009年。“派有着20多年亚太地区经销管理经验的老臣杜柏瑞坐镇中国,本身就是一笔相当可观的投资。”海纳如此解释个中原由。
杜柏瑞曾任阿迪达斯亚太区总裁,为应对金融危机,2009年5月,阿迪达斯宣布撤消亚太和欧洲的总部机构。在接任中国区董事总经理职位前,杜柏瑞是阿迪达斯东南亚区董事总经理。
2010年1月6日,即杜柏瑞上任后的第5天,阿迪达斯中国便在渠道上做出重大变革。旗下品牌锐步与其在华合作的经销商宝胜国际[1.40 -2.10%]签署合作协议,采取“以中国为中心”的合作模式,本土设计、本土生产、本地销售的快速化商业模式。该协议2010年4月1日以后开始执行,这是锐步在全球首次进行本土化设计和生产。
锐步是阿迪达斯集团在2005年斥资38亿美元收购的,当时被称为“运动商品界历史上最大的一宗合并”。不过,这宗并购在中国未显示出威力,由于总部希望将其塑造为和耐克、阿迪达斯同样高端的品牌,但中国区管理层则认为这很难做到,双方僵持不下,导致锐步的定位一直不清晰,销售一直停滞不前。
此次与宝胜的结盟看起来是出于非常务实的考虑:宝胜与其区域联合企业在中国地区共经营9952家零售店,宝胜国际是国内体育用品行业知名的渠道商和零售商,也是阿迪达斯的最大分销商之一,与宝胜合作非常利于渠道的稳定,更重要的是,可以改善品牌商与渠道商之间的供应链效率,缩短交货周期,大大加快新产品的上市时间。
一方面寄希望于杜柏瑞为中国市场带来奇迹,一方面又打出另一张牌:2010南非世界杯。“既然2009年已经过去,我们还是谈谈2010年吧。2010年的重头戏是世界杯,我们相信今年我们会在足球品类的销售上创造纪录。”海纳坚定的说。

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阿迪达斯纠结:收权还是放权
2010年01月30日15:14经济观察报闫薇我要评论(0)
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在对经销商收权和放权之间,阿迪达斯看起来很纠结。
2009年的囤货危机尚未过去,这家德国公司迫不及待地要给中国市场做场大手术。除了换帅之外,还包括史无前例的冒险一博:将四年前高调收购的美国第二大运动品牌锐步打造成专为中国设计的品牌,接盘者是来自中国的经销商宝胜国际(3813.HK)。
这似乎走到了2009年的反面:这一年,阿迪达斯与其代理商达芙妮谈判破裂,将大部分代理权收回。
放权
对于刚刚上任的阿迪达斯大中华区董事总经理、这个务实的法国人杜柏瑞来说,能否比前任更加出色就要看他能否公司带回盈利轨道。这背后,是阿迪达斯不得不面对的全新竞争格局。
1月初,阿迪达斯集团宣布将其曾寄予厚望的锐步品牌交与宝胜国际共同设计生产,2010年4月1日以后开始执行,未来的锐步将“以中国为中心。”
宝胜国际是阿迪达斯旗下锐步和耐克旗下匡威等体育用品的主要零售商之一,截至2009年9月30日,宝胜集团在国内共有直营零售店铺和加盟店铺数分别为2377家和2913家。
2008年的囤货危机之后,阿迪达斯主流代理商均在中国遭受到了不同程度的“业绩欠佳”。但是,其选择却各有不同。宝胜国际也未能避免受到亏损的压力。1月20日公布的年报显示,2009财年实现营业额同比增长19.1%,但是全年净亏损630万美元。宝胜国际主席蔡乃峰表示货品库存囤积是业绩不佳的主因。
对于宝胜国际接手的锐步品牌来说,其定位发生了180度转弯。在北京的皂君庙法雅体育商场,锐步品牌鞋服以三折到五折销售,最便宜的甚至只要133元,已经低过国内晋江系体育品牌。将其定义为为中国度身而作,即意味着,锐步的直接对手将是晋江系体育品牌,那些性价比更高的产品。
锐步的过去则代表着高端。该品牌是阿迪达斯集团于2005年斥资38亿美元收购的,当时被称为“运动商品界历史上最大的一宗合并。收购时,锐步已经是全美第二大品牌,尤其在篮球方面,拥有姚明的终身赞助权。
阿迪达斯认为,既然宝胜与其区域联合企业在中国地区共经营9952家零售店。凭借这一零售网络以及新的本土设计、本土生产模式,能够给锐步带来更快的反应速度。
此前,锐步一个产品上货速度要12个月。而中国市场需要短平快的商品,匹克的一双鞋的上货速度是1个月。阿迪达斯希望,此后的锐步上货速度缩短到6到9个星期。
阿迪达斯集团主席海纳说:”我们与锐步合作,希望能为中国消费者量身定做,在中国制造生产,在中国进行分销。带来3点好处:更快,更精制,更高效。”
国内某品牌体育用品公司一位区域经理对记者表示,“阿迪达斯这样做是对的,凭借自身力量和国内企业竞争是很难的。就好像当年KAPPA让中国人买断品牌经营一样,如果中国人可以做得更好,为什么不去做呢?”
2009年上半年,阿迪达斯中国市场收入约合人民币34.5亿到39.5亿元。而同期,李宁公司的收入已达人民币40.5亿元。阿迪达斯已经无法不正视中国对手。
收权
阿迪达斯并非一味地交权给经销商,它既不愿看到经销商最终被两家或者几家渠道商所控制的局面,同时也不希望由于过激的改革伤害市场。
由于运动服饰市场在继续 “去库存”化过程,2009年这一市场延续了2008年下半年的低迷态势。同时,2009年阿迪达斯鼓励经销商关闭低效店铺。“关闭门店,与百丽以及其他经销商达成共识,一起判定是不是某些门店没有达到期望值,而必须要关闭,以支持新的门店运营以及确保经销商与公司的可持续发展。”海纳表示。
海纳认为将“优胜劣汰,一旦有更好的地段,更新的门店,我们一定会确保给新的门店以资源上的支撑,一些在生产力方面不是很高效的门店,就必须要关闭。”
这引发了阿迪达斯与渠道代理商的暗中博弈。为提高效率而关闭的门店就会引发经销商的不满。上海的一位经销商对记者说,“阿迪达斯做得好辛苦,开店慢,关店快,这怎么受得了。阿迪达斯一个门店审批要1个月,而国内品牌几天就够了。”
此外,在价格上,阿迪达斯有严格的把控。据了解,一般郊区或者二线城市不允许做折扣店,经销商希望能够尽管摆脱库存压力,包括打折销售库存产品。但阿迪达斯从品牌价格稳定的角度,并不认可经销商的上述行为。二线批发商的拿货价要在6折,而城市周边又涌现出多家折扣店,五折商品随处都是,这无疑给批发商造成了压力。
作为一线品牌的阿迪达斯,需要维护价格体系、保持品牌溢价政策,作为经销商需要急于摆脱库存包袱。更大的经销商随着自有品牌壮大和代理品牌的增多,话语权也在增强。三个原因导致阿迪达斯与经销商谈判遇到僵局。
阿迪达斯甫进中国时,凭借其超级巨头地位,通过对代理商的操控,使代理商相互竞争而快速扩张。当时阿迪达斯等谈判能力更强,而现在百丽、达芙妮、宝胜等渠道商的议价能力开始上升。一位国内某体育用品公司区域经理告诉记者,阿迪达斯要思考如何削弱对几家大型渠道商的依赖。
据了解,达芙妮曾在与阿迪达斯谈判,希望能将拿货数量降下来。阿迪达斯则表示,可能收回一些经销商的部分代理权,其中甚至包括其第一大经销商百丽的部分经销权。
据百丽公司公布的09半年业绩报告称,百丽代理的耐克和阿迪达斯同比增长2.5%。而耐克和阿迪达斯旗下的子品牌匡威和锐步等二线运动服饰品牌的业绩不增反减。为遏制代理运动品牌业绩下滑态势,百丽作出了关店决定。
达芙妮国际去年中报也称,将退出耐克、阿迪达斯两品牌服饰的代理业务。据了解,截至2009年6月30日,半年内关闭了21间,达芙妮代理的阿迪达斯销售点仅剩107间。
此时,2008年的奥运库存危机中还没有过去。“2010年6月份之前我们还会进一步压缩库存。我们希望2010年第二季度能保证库存水平趋于正常。”海纳说。“这也是一个值得吸取教训的经历。”