威廉．歐尼爾(William J. O'Neil)是美國知名的成長型投資大師，
投資經歷長達40年，在哈佛大學的管理發展所研究期間，
開始研究美國股票史上漲幅最大的股票所具有的特性，
發展出著名的CANSLIM選股投資法則，
他以CANSLIM 的方法進行實際投資，創下在26個月內大賺20倍的記錄
1963年創立威廉．歐尼爾公司，並買下紐約證券交易所的交易席位，
創下最年輕擁有紐約證券交易所交易席位的記錄，
1984年開始發行投資者財經日報，
1988年出版How to Make Money in Stocks: A winning system in good times or bad一書(中譯：笑傲股市)，
即成為當年度全美最暢銷的投資類書籍，至今已銷售達100萬本以上，
而且仍然繼續發行。
目前威廉．歐尼爾公司已成為全球主要基金經理人最喜愛的投資顧問公司之一，有超過600位基金經理人聽取威廉．歐尼爾的投資建議，
而投資者財經日報在全美的訂戶超過30萬人，對股市的影響非常大。
威廉．歐尼爾研究1953年開始至1990年間，
美國表現最好的500家上市公司，歸納整理出其具有的共同特性，
發展出CANSLIM的投資哲學，在其名著笑傲股市一書中，
有完整的介紹：
C：當季盈餘成長。
A：過去五年盈餘顯著成長。
N：新產品、新管理階層或股價創新高，忘記低價股，股價低通常有其理由存在。
S：流通在外股數少或是在合理水準之內。
L：市場的領導者或落後者，應挑選領導者。
I：專業投資機構的認同。
M：市場走向。
根據William J. O'Neil的CANSLIM投資法則，吉利汽車(175)是少數能夠符合以上各項準則之公司。
C：吉利2007年首季盈利大漲28倍，若屬實的話。
A：吉利過去三年之每股盈利增長為+24%、+37%、+88%，呈遞增式盈利增長，Return on Equity為20.3%
N：吉利於5月18日發表「遠景」，性能勝過豐田同級車，動力強，耗油量低，價格合理。 有聽過中國殲10戰機之綜合性能超過美國F-16嗎？
中國人連衛星、火箭、太空人都可以送上天，汽車這玩兒算什麼？
S：吉利之市值只有62億8千3百萬，較駿威(203)、東風(489)、華晨(1114)都要低。現時之散戶流通股在15%以下，身輕如燕。
L：中國汽車產業由外資、合資及自主品牌組成，
吉利是自主品牌之龍頭。
難道將來可以代表中國的汽車企業的會是什麼奔馳？寶馬？通用？福特？什麼東風日產、東風標緻這些人家的東西嗎？
I：吉利得到兩家投行及兩家對沖基金之認同：UBS, Morgan Stanley, TOSCA, OZ Management, L.L.C.
M：2008年是北京奧運、2009年是中國60週年國慶，2010年是上海世博會及廣州亞運會，中國經濟牛氣十足。
其他因素：
‧中國汽車產業處於增長期，政府鼓勵內需，亦扶持自主品牌之發展
‧技術走勢而言，吉利杯狀突破，最少量度目標為$1.825
‧《歲月風雲》正於中央八台播放中，無線亦即將播放該60集長劇
2007年7月5日星期四
操盤手的意見
操盤手 5 JULY
花旗早輪才調升吉利(175)之目標價至1.33，並予買入評級，說什麼預期吉利2007-2009年之複式盈利增長會有58%云云，未隔多久，現在又下調其目標價至1.07，說什麼銷售未如理想。 這家花旗是怎麼做分析的？朝令夕改，左搖右擺，一點立場都沒有。 如果買入股票只是為了博取該公司數個月之突出業績，這叫投資嗎？收益會豐厚嗎？ 難怪花旗這個分析師就只能當一名分析師罷了。
吉利之走勢是一個巨型杯狀走勢，杯柄處為2006年4月21日那個星期之高點1.07，杯底為2006年1月6日那個星期之底點0.315，股價於2007年2月16日那個星期以巨大成交量突破杯柄處之阻力1.07，其後再形成後抽走勢。中線最少量度目標價為1.07-0.315+1.07=1.825 這種巨型股價突破走勢與吉利汽車向外界宣佈進入戰略轉型期相互呼應。
花旗早輪才調升吉利(175)之目標價至1.33，並予買入評級，說什麼預期吉利2007-2009年之複式盈利增長會有58%云云，未隔多久，現在又下調其目標價至1.07，說什麼銷售未如理想。 這家花旗是怎麼做分析的？朝令夕改，左搖右擺，一點立場都沒有。 如果買入股票只是為了博取該公司數個月之突出業績，這叫投資嗎？收益會豐厚嗎？ 難怪花旗這個分析師就只能當一名分析師罷了。
吉利之走勢是一個巨型杯狀走勢，杯柄處為2006年4月21日那個星期之高點1.07，杯底為2006年1月6日那個星期之底點0.315，股價於2007年2月16日那個星期以巨大成交量突破杯柄處之阻力1.07，其後再形成後抽走勢。中線最少量度目標價為1.07-0.315+1.07=1.825 這種巨型股價突破走勢與吉利汽車向外界宣佈進入戰略轉型期相互呼應。
2007年7月4日星期三
花旗發表報告，給予吉利汽車「沽售」評級，目標價1.07元。
剛剛睇 now 財經台,佢話 花旗 citibank 降吉利目標價到 $1.07, 笑死我.唔係 "far", 花旗你又用呢一蕉, 點會仲有阿毛會中你計
上年8 9 月 citibank 話降中鋁評級 市價 $5.5 ,佢話見 $4.2, 我同 d friend 討論後, 我地就係 $4.9- $ 5.5 不停買,
今日已經 $14.5, 昇左差 d 3倍 (連息應該有 3倍)
ps 睇下 hiking 兄係 10/2006 寫左 d 野
http://hk.myblog.yahoo.com/kennylim-blog/article?mid=303&fid=23&action=prev
上年8 9 月 citibank 話降中鋁評級 市價 $5.5 ,佢話見 $4.2, 我同 d friend 討論後, 我地就係 $4.9- $ 5.5 不停買,
今日已經 $14.5, 昇左差 d 3倍 (連息應該有 3倍)
ps 睇下 hiking 兄係 10/2006 寫左 d 野
http://hk.myblog.yahoo.com/kennylim-blog/article?mid=303&fid=23&action=prev
2007年7月3日星期二
我預期的事真的發生
A New York investment firm OZ Management, L.L.C. has declared a 5.10 percent stake in the Geely (175.HK)
OZ Management, L.L.C.
27 June 251,279,888(L) 5.10%(L)
Morgan Stanley
25 June 425,793,810(L) 8.64%(L)
22 June 412,423,810(L) 8.37%(L)
20 June 407,723,810(L) 8.28%(L)
18 June 400,473,810(L) 8.13%(L)
TOSCA
25 June 501,990,000(L) 10.19%(L)
12 June 446,420,000(L) 9.06% (L)
25 May 383,415,000(L) 8.03% (L)
UBS AG
25 April 389,221,589(L) 8.15% (L)
又多一個大股東來參加吉利這個 party
OZ Management, L.L.C.
27 June 251,279,888(L) 5.10%(L)
Morgan Stanley
25 June 425,793,810(L) 8.64%(L)
22 June 412,423,810(L) 8.37%(L)
20 June 407,723,810(L) 8.28%(L)
18 June 400,473,810(L) 8.13%(L)
TOSCA
25 June 501,990,000(L) 10.19%(L)
12 June 446,420,000(L) 9.06% (L)
25 May 383,415,000(L) 8.03% (L)
UBS AG
25 April 389,221,589(L) 8.15% (L)
又多一個大股東來參加吉利這個 party
2007年7月1日星期日
2007年6月30日星期六
2007年汽车行业良好形势发生转变
http://www.hdcmr.com/article/jzqb/02/01/10185.html
慧典市场研究报告
汽车行业2006年和2007年第一季度相关上市公司业绩报告已经披露完毕。汇总统计分析显示， 2006年，一方面产销量创出历史新高，另一方面主营利润的增幅快于主营收入的增幅，主营利润率还有所提高，这表明伴随着产品结构的调整、优化，汽车行业整体经营形势还是相当不错的。相比之下，进入2007年，第一季度虽然产销依然保持增长态势，但是主营利润增幅却低于了主营收入增幅，主营利润率也出现一定幅度的下滑，表明整个行业所面临的形势开始发生转折，趋于严峻。
由于市场竞争更趋激烈，因此相关企业的各项费用支出在持续增长。2006年同比增长23.58%，2007年第一季度同比增幅达到61.20%，其中整车业的增幅更是高达71.16%。从趋势看，2007年各项费用支出同比将有30%以上的增加。
再从生产经营情况看，由于市场竞争激烈，因此相关企业“赊销行为”更趋频繁，体现为各项应收款项在持续提高，占主营收入的比重2006年为 18.31%，2007年第一季度高达51.83%，其中零部件行业的比例更是高达91.44%。同时企业的各项应付款项也在增加，2006年各项应付款项占主营收入的比重为35.32%，到了2007年第一季度猛然提高到了98.7%。“下游拖欠上游”的现象极为普遍，各企业都尽可能地通过占用他人资金以缓解自身所面临的巨大压力。此外存货也在持续增加，虽然增幅基本稳定在40%左右，但是其占主营收入的比重2006年为18.3%，2007年第一季度迅速提高到47.96%。
目前汽车行业的资产负债率虽然基本稳定在55%左右的水平，但是由于存货等的增加，因此短期偿债能力还是出现了一定程度的下降。
慧典市场研究报告
汽车行业2006年和2007年第一季度相关上市公司业绩报告已经披露完毕。汇总统计分析显示， 2006年，一方面产销量创出历史新高，另一方面主营利润的增幅快于主营收入的增幅，主营利润率还有所提高，这表明伴随着产品结构的调整、优化，汽车行业整体经营形势还是相当不错的。相比之下，进入2007年，第一季度虽然产销依然保持增长态势，但是主营利润增幅却低于了主营收入增幅，主营利润率也出现一定幅度的下滑，表明整个行业所面临的形势开始发生转折，趋于严峻。
由于市场竞争更趋激烈，因此相关企业的各项费用支出在持续增长。2006年同比增长23.58%，2007年第一季度同比增幅达到61.20%，其中整车业的增幅更是高达71.16%。从趋势看，2007年各项费用支出同比将有30%以上的增加。
再从生产经营情况看，由于市场竞争激烈，因此相关企业“赊销行为”更趋频繁，体现为各项应收款项在持续提高，占主营收入的比重2006年为 18.31%，2007年第一季度高达51.83%，其中零部件行业的比例更是高达91.44%。同时企业的各项应付款项也在增加，2006年各项应付款项占主营收入的比重为35.32%，到了2007年第一季度猛然提高到了98.7%。“下游拖欠上游”的现象极为普遍，各企业都尽可能地通过占用他人资金以缓解自身所面临的巨大压力。此外存货也在持续增加，虽然增幅基本稳定在40%左右，但是其占主营收入的比重2006年为18.3%，2007年第一季度迅速提高到47.96%。
目前汽车行业的资产负债率虽然基本稳定在55%左右的水平，但是由于存货等的增加，因此短期偿债能力还是出现了一定程度的下降。
2007年6月26日星期二
我国汽车制造企业ERP需求分析与解决方案
一、我国汽车企业发展现状
我国汽车工业起步晚、起点低、规模小、技术落后、产业结构不合理，改革开放以来虽有较快发展，但与汽车生产大国相比差距明显：单从绝对产量来看，我国2003头6个月共生
产销售汽车200多万辆，全年预计超过400万辆，尽管相比去年同期增长了30%，但全国总产量尚不足国际汽车巨头通用公司的年产量。我国已经加入WTO，按照我国对于汽车行业的承诺，到2006年，我国汽车整车进口关税水平将降至25%，零部件降至10%，并且逐步取消一些诸如进口配额等非关税保护政策，国内汽车行业将直接面对开放的国际市场，这对于我国尚属幼稚的汽车产业来说，将是一个非常严峻的考验。
针对我国汽车企业的现状，汽车企业要在国际汽车巨头的冲击下立于不败之地，唯一的出路只能是尽快发展壮大企业实力，不仅做到规模大，更重要的是实力要强。2002年，我国汽车行业进行了大规模的兼并重组，我国三大汽车集团一汽、二汽以及上汽均舞出了大手笔，一汽收购天汽并与日本丰田公司进行合作；二汽则与日本日产公司进行全面合资计划，组建东风日产汽车有限公司；而上汽则兼并收购了柳州五菱、安徽奇瑞等公司，使上汽集团的产品线更加完善，已初具我国“汽车航母”的雏形。
我国汽车工业的差距，除了规模上的差距，更重要的制造技术以及管理技术上的差距，而其中最重要的是管理上的差距。整体来说，当前我国汽车行业普遍存在下述管理问题：
·生产规模偏小，尚未形成规模化生产；·市场信息不灵，生产预测数据不准；·设计新产品周期长，不能适应快速变化的市场需求；·生产过程中在制品多，原材料、中间产品甚至产成品库存量大，占用大量流动资金；·企业各部门业务处理和信息交流不畅通，周期长、效率低、误差率高；·与原材料、零配件的供应商以及外协厂商的沟通和质量控制不到位，影响产品交货期以及产品质量；·成本核算工作不细，大多缺乏零部件成本核算，不能有效地控制成本；·虽已建立遍布全国的销售及售后服务网络体系，但整个网络体系效率不高，信息反馈不及时，缺乏现代信息技术支撑体系；·以客户为中心的先进管理思想未能全面深入人心；·难以进行产品及关键零部件的追溯；2003年中国汽车行业协会的政策报告中已经明确提出将汽车招回制度引入国内汽车行业，这样势必要求汽车制造企业具备成品及关键零部件的追溯能力。
如何解决上述管理问题，如何面对实力雄厚的竞争者，如何适应多变的市场，如何运用现代化的管理和技术手段降低管理成本、提高企业竞争力，是中国汽车行业需要面对和思考的问题。发达国家汽车行业的经验证明，信息技术的广泛应用和发展将为企业降低采购、营销成本，减少库存、优化库存结构，拓展销售渠道、提高服务效率提供可能，是汽车企业增强竞争实力、融入经济全球化格局的必由之路。
二、汽车制造企业流程与ERP需求分析
汽车企业管理的重点是随着汽车行业的发展而不断变化的。在汽车行业发展初期，汽车生产的组织形式是按库存生产，那时汽车品种非常单一，例如20世纪20年代福特公司只生产单一的黑色T型车，此时对于汽车企业管理的重点在于如何提高产品质量、扩大企业的生产能力以及提高劳动生产率。而到了21世纪的今天，随着人们生活水平的提高，人们对于汽车的消费需求更加注重个性化特点，汽车生产完全由过去的以产品为中心转变为以客户为中心，汽车企业的生产组织形式也由过去的按预测生产转变为按预测加订单的生产组织形式，甚至有些先进的汽车厂家已经做到完全按订单生产。对于现代汽车企业来说，管理的重点在于快速响应客户的订单需求、准确合理的排产计划以及精确的成本控制，详细来说，汽车企业的管理需求主要在于以下几个方面：
(1)采购、库存、生产、财务四个业务环节应紧密衔接、数据信息及时充分共享，才能最大程度的避免盲目采购、库存成本增加、生产过剩(或跟不上)等现象的发生。
(2)采购计划的编制、请购申请、供应商的选择及考核、采购人员的评价考核、合同的拟订及签订、采购合同的执行等等这些构成了一个现代化企业的采购业务的整个过程，而采购作为一个企业业务循环中的一个环节，就必须具备以下特点才能使采购环节更好的服务于生产等其他业务环节：
采购计划的制定要有据可循；供应商的选择体系要完善合理；采购合同的执行要有条不紊；采购部门进货提前量的控制；采购资金的占用要有计划而不盲目；
(3)库存管理是汽车制造企业非常重要的一个环节，汽车的零件成千上万，因而对于汽车企业的库存管理更显重要，要做到使成千上万种物料的账物相符、降低库存、减少资金占用、同时避免物料积压或短缺，则现代化的汽车企业的库存业务应具备以下特点：
能随时得知某种物料的收、发、存状况；及时得知需要盘点的物料及盘点结果；随时能对现存的物料进行生产配比的模拟预算；在保证生产的前提下，最大程度的降低库存；应和财务部门紧密衔接，形成高效的过账措施；库存物资根据重要性不同，按照企业追溯制度要求，建立物资的库存批号。
(4)生产计划环节是汽车制造业企业的核心，也是整个企业管理最烦琐和最难管理的环节。生产计划的制定要求能适应不同的生产模式，特别是能否成功处理按定单装配与按订单设计，这也是考验一个ERP产品功能是否强大的重要指标，为了满足个性化生产的需要，需要采用精益生产的方式。这对于企业的内部管理、设备与控制系统的能力及人员素质都是一个非常大的挑战。
一个现代化的汽车制造业企业要想使自己的生产严密有序的进行，其生产的业务体现上则应有以下特点：·汽车市场需求的预测数据及销售合同数据能够及时准确地转化为主生产计划数据；·根据主生产计划、原材料及零部件的库存量、在制量、采购合同量由系统产生物料需求计划，大大提高计划编制的效率与准确性；·根据生产计划及生产能力的比较，能够保持均衡生产；·降低生产过程中的物料消耗、避免产生废品造成浪费；·推行JIT及时生产和看板管理，减少在制品、减少物料库存甚至实现某些项目的零库存以降低成本；（5）营销管理·能够建立分布广、效率高、市场信息反馈灵活的汽车销售网络，从而实现对整个分销网络的管理，对分销点销售定单的汇总以及对产品的分销调拨管理等等；·增强企业对汽车销售市场需求的应变能力，尽快缩短新产品开发周期以适应市场灵活多变的需要；·做好产品售后服务并对来自用户的质量反馈及时处理；
(6)成本核算与控制是汽车制造业企业管理的主要核心内容之一。成本分析与成本考核，是对影响企业成本变动的各种技术经济因数及其影响程度做出定量的描述和定性的说明，它既为下一时期的成本预测、决策和控制提供了新的数据依据，同时也为前一时期成本计划执行情况做出了全面的总结，以反映企业成本管理水平，并对企业内部各级单位成本管理的成绩或失误进行责任奖惩。成本控制的重点是事前预测并通过事后核算修正预测数据为以后提供更精确的预测。为了能够为事后核算提供精确的数据用以修正事先的预测数据，需要能够提供实际成本实时统计的功能；为满足管理上的要求，成本核算与控制系统应具有以下特点：可分批、分步进行结账作业；将成本要素细分，分别求算；人工权数、费用权数的设定维护；可计算各期间各成品、半成品及在制品的实际成本；可提高各项管理报表；
三、RS10汽车行业解决方案
在对汽车行业管理需求进行科学分析以及多年来对汽车企业ERP解决方案的实践基础上，北京机械工业自动化所软件中心推出了基于汽车行业的RS10/ERP汽车行业解决方案，RS10/ERP汽车行业专业版分为五大管理体系：物料管理体系、制造管理体系、客户关系管理体系、财务成本管理体系、企业信息门户及系统集成管理体系。
（1）客户关系管理体系
RS10汽车行业解决方案的客户关系管理体系的目标是使原本“各自为战”的市场推广人员、销售人员、售后服务人员协调一致，提高客户的满意度、忠诚度，在维持有价值的现有客户的同时，不断寻找新市场和新渠道，使企业能够有效地吸引潜在客户，最终帮助企业缩短销售周期、降低销售成本，增加销售收入。客户关系管理体系包括市场管理子系统、分销管理子系统及售后服务管理子系统等。
（2）物料管理体系
物料管理体系是强调从供应商到客户物流的时间性和成本性管理，包括采购—采购货运—库存—制造—分销配送—零售—服务等生产经营整个过程中的全面物资供应活动。并在整个活动中进行时间—成本优化集成控制，在最小的成本费用前提下，达到最佳的物资供应。
物料管理子系统包含工程数据管理子系统（EDM）、物资供应管理子系统（PM）、电子供应管理子系统（EPM）、销售管理子系统（OM）以及库存管理子系统（INV）。对于现代汽车企业来说，随着电子商务技术的发展与应用，电子采购已经逐渐成为汽车企业新型的采购模式。
另外物料的批号管理也是汽车企业的独特要求，汽车行业的批号管理与药品生产企业的批号制度不同，汽车零部件的批号管理，不仅是企业内部控制库存的要求，更重要的是外部客户对其质量跟踪的要求。批号追踪功能把物流、订单和批号紧密联系起来，从客户接受到的产品可以追踪到客户订单、生产班组、原材料来源和供应商批号等，同时也可以从原材料追踪到用于哪些产品的生产，这些产品发货给哪些客户，做到产品质量跟踪有的放矢。对于企业内部来讲，批号功能使计算库存帐龄的有力工具，系统可以随时提供库龄分析报告，对清除呆滞库存和移动缓慢的库存提供可靠依据。
（3）制造管理体系制造管理体系是RS10汽车行业解决方案的重中之重，现代汽车行业的发展已经进入了上下游厂家之间分工协作的产业链共同发展模式，企业之间的竞争不再是单个企业之间的竞争，而是整个产业链之间的竞争。对于汽车整车厂商来说，大量的零部件采取外购、外协，由专业供应商供应的方式；世界各大汽车厂商都建立了自己比较完善的专业零配件供应体系，整车厂商目前主流的制造模式采取的是大批量流水装配制造模式。
主需求计划主生产计划物料需求计划外购/批量自制能力需求计划车间任务管理车间作业管理产品产出计划投产顺序优化 产品日进度计划生产线日进度计划供应看板生产看板领送料计划库存管理采购管理外购中短期计划计划执行图2: RS10/ERP汽车行业JIT与MRP混合制造模式流程图适应于汽车行业此种生产制造模式，在经过为国内多家汽车整车生产制造企业提供ERP解决方案的实践基础上，我们提出了MRPII+JIT混合的汽车行业解决方案，如下图2所示，主要包括主需求计划管理子系统（MDS）、主生产计划管理子系统（MPS）、物料需求计划管理子系统（MRP）、能力需求计划管理子系统（CRP）、车间任务管理子系统（PAC）、车间作业管理子系统（SFC）以及准时生产管理子系统（JIT）。
（4）财务成本管理体系企业的生产经营过程是物资运动与资金运动的统一。企业管理也就是从物资运动和资金运动两个方面同时进行管理，而对资金运动的管理最终是财务管理的任务。财务管理系统的作用就是对企业资金运动进行全面的管理，也就是通过对资金流的监督和控制，实现对企业生产经营活动的综合性管理。它的内容包括：财务的账务管理和各种财务核算如银行存款、现金的管理，销售收入及利润管理，材料的核算，应收/应付账款管理，固定资产管理等。RS10—汽车行业解决方案提供了实际成本与标准成本相结合的成本管理模式，分别核算各种产成品、半成品的标准成本与实际成本，通过实际成本与标准成本的对比分析，找出成本的中的关键变化因素，为企业管理者进行成本控制与成本管理提供决策支持。改变成本核算方法，为了较为准确的核算各种产品及零部件的成本，RS10提供了逐步结转的方法，按照产品的成本物料清单结构，从原材料开始向上归集，一层层的核算实际成本。材料的消耗不再按定额进行核算，而是按照实际发生的情况进行归集，以了解产品的各个组成部分真正的成本构成，为销售决策提供真实依据。
（5）企业信息门户（EIP）及系统管理体系
RS10/EIP企业信息门户(EnterpriseInformationPortal)，是企业统一的信息访问平台，把企业内外各种相对分散独立的信息组成一个统一的整体，企业管理者和员工能够通过统一的渠道访问和分享所需的信息，同时增强了企业员工之间的信息交流，加强了企业的团队的协作及提高了企业信息共享层次。
RS10/EIP满足企业信息的不同要求，用户可以更方便、更快捷地获得所需的信息，它让信息找人，而不是人找信息，这是在信息爆炸的今天防止企业和用户被信息淹没的最佳方案。企业信息门户（EIP）主要包含四大部分：办公自动化、信息中心、报表中心及知识管理。
来源：博锐管理在线
我国汽车工业起步晚、起点低、规模小、技术落后、产业结构不合理，改革开放以来虽有较快发展，但与汽车生产大国相比差距明显：单从绝对产量来看，我国2003头6个月共生
产销售汽车200多万辆，全年预计超过400万辆，尽管相比去年同期增长了30%，但全国总产量尚不足国际汽车巨头通用公司的年产量。我国已经加入WTO，按照我国对于汽车行业的承诺，到2006年，我国汽车整车进口关税水平将降至25%，零部件降至10%，并且逐步取消一些诸如进口配额等非关税保护政策，国内汽车行业将直接面对开放的国际市场，这对于我国尚属幼稚的汽车产业来说，将是一个非常严峻的考验。
针对我国汽车企业的现状，汽车企业要在国际汽车巨头的冲击下立于不败之地，唯一的出路只能是尽快发展壮大企业实力，不仅做到规模大，更重要的是实力要强。2002年，我国汽车行业进行了大规模的兼并重组，我国三大汽车集团一汽、二汽以及上汽均舞出了大手笔，一汽收购天汽并与日本丰田公司进行合作；二汽则与日本日产公司进行全面合资计划，组建东风日产汽车有限公司；而上汽则兼并收购了柳州五菱、安徽奇瑞等公司，使上汽集团的产品线更加完善，已初具我国“汽车航母”的雏形。
我国汽车工业的差距，除了规模上的差距，更重要的制造技术以及管理技术上的差距，而其中最重要的是管理上的差距。整体来说，当前我国汽车行业普遍存在下述管理问题：
·生产规模偏小，尚未形成规模化生产；·市场信息不灵，生产预测数据不准；·设计新产品周期长，不能适应快速变化的市场需求；·生产过程中在制品多，原材料、中间产品甚至产成品库存量大，占用大量流动资金；·企业各部门业务处理和信息交流不畅通，周期长、效率低、误差率高；·与原材料、零配件的供应商以及外协厂商的沟通和质量控制不到位，影响产品交货期以及产品质量；·成本核算工作不细，大多缺乏零部件成本核算，不能有效地控制成本；·虽已建立遍布全国的销售及售后服务网络体系，但整个网络体系效率不高，信息反馈不及时，缺乏现代信息技术支撑体系；·以客户为中心的先进管理思想未能全面深入人心；·难以进行产品及关键零部件的追溯；2003年中国汽车行业协会的政策报告中已经明确提出将汽车招回制度引入国内汽车行业，这样势必要求汽车制造企业具备成品及关键零部件的追溯能力。
如何解决上述管理问题，如何面对实力雄厚的竞争者，如何适应多变的市场，如何运用现代化的管理和技术手段降低管理成本、提高企业竞争力，是中国汽车行业需要面对和思考的问题。发达国家汽车行业的经验证明，信息技术的广泛应用和发展将为企业降低采购、营销成本，减少库存、优化库存结构，拓展销售渠道、提高服务效率提供可能，是汽车企业增强竞争实力、融入经济全球化格局的必由之路。
二、汽车制造企业流程与ERP需求分析
汽车企业管理的重点是随着汽车行业的发展而不断变化的。在汽车行业发展初期，汽车生产的组织形式是按库存生产，那时汽车品种非常单一，例如20世纪20年代福特公司只生产单一的黑色T型车，此时对于汽车企业管理的重点在于如何提高产品质量、扩大企业的生产能力以及提高劳动生产率。而到了21世纪的今天，随着人们生活水平的提高，人们对于汽车的消费需求更加注重个性化特点，汽车生产完全由过去的以产品为中心转变为以客户为中心，汽车企业的生产组织形式也由过去的按预测生产转变为按预测加订单的生产组织形式，甚至有些先进的汽车厂家已经做到完全按订单生产。对于现代汽车企业来说，管理的重点在于快速响应客户的订单需求、准确合理的排产计划以及精确的成本控制，详细来说，汽车企业的管理需求主要在于以下几个方面：
(1)采购、库存、生产、财务四个业务环节应紧密衔接、数据信息及时充分共享，才能最大程度的避免盲目采购、库存成本增加、生产过剩(或跟不上)等现象的发生。
(2)采购计划的编制、请购申请、供应商的选择及考核、采购人员的评价考核、合同的拟订及签订、采购合同的执行等等这些构成了一个现代化企业的采购业务的整个过程，而采购作为一个企业业务循环中的一个环节，就必须具备以下特点才能使采购环节更好的服务于生产等其他业务环节：
采购计划的制定要有据可循；供应商的选择体系要完善合理；采购合同的执行要有条不紊；采购部门进货提前量的控制；采购资金的占用要有计划而不盲目；
(3)库存管理是汽车制造企业非常重要的一个环节，汽车的零件成千上万，因而对于汽车企业的库存管理更显重要，要做到使成千上万种物料的账物相符、降低库存、减少资金占用、同时避免物料积压或短缺，则现代化的汽车企业的库存业务应具备以下特点：
能随时得知某种物料的收、发、存状况；及时得知需要盘点的物料及盘点结果；随时能对现存的物料进行生产配比的模拟预算；在保证生产的前提下，最大程度的降低库存；应和财务部门紧密衔接，形成高效的过账措施；库存物资根据重要性不同，按照企业追溯制度要求，建立物资的库存批号。
(4)生产计划环节是汽车制造业企业的核心，也是整个企业管理最烦琐和最难管理的环节。生产计划的制定要求能适应不同的生产模式，特别是能否成功处理按定单装配与按订单设计，这也是考验一个ERP产品功能是否强大的重要指标，为了满足个性化生产的需要，需要采用精益生产的方式。这对于企业的内部管理、设备与控制系统的能力及人员素质都是一个非常大的挑战。
一个现代化的汽车制造业企业要想使自己的生产严密有序的进行，其生产的业务体现上则应有以下特点：·汽车市场需求的预测数据及销售合同数据能够及时准确地转化为主生产计划数据；·根据主生产计划、原材料及零部件的库存量、在制量、采购合同量由系统产生物料需求计划，大大提高计划编制的效率与准确性；·根据生产计划及生产能力的比较，能够保持均衡生产；·降低生产过程中的物料消耗、避免产生废品造成浪费；·推行JIT及时生产和看板管理，减少在制品、减少物料库存甚至实现某些项目的零库存以降低成本；（5）营销管理·能够建立分布广、效率高、市场信息反馈灵活的汽车销售网络，从而实现对整个分销网络的管理，对分销点销售定单的汇总以及对产品的分销调拨管理等等；·增强企业对汽车销售市场需求的应变能力，尽快缩短新产品开发周期以适应市场灵活多变的需要；·做好产品售后服务并对来自用户的质量反馈及时处理；
(6)成本核算与控制是汽车制造业企业管理的主要核心内容之一。成本分析与成本考核，是对影响企业成本变动的各种技术经济因数及其影响程度做出定量的描述和定性的说明，它既为下一时期的成本预测、决策和控制提供了新的数据依据，同时也为前一时期成本计划执行情况做出了全面的总结，以反映企业成本管理水平，并对企业内部各级单位成本管理的成绩或失误进行责任奖惩。成本控制的重点是事前预测并通过事后核算修正预测数据为以后提供更精确的预测。为了能够为事后核算提供精确的数据用以修正事先的预测数据，需要能够提供实际成本实时统计的功能；为满足管理上的要求，成本核算与控制系统应具有以下特点：可分批、分步进行结账作业；将成本要素细分，分别求算；人工权数、费用权数的设定维护；可计算各期间各成品、半成品及在制品的实际成本；可提高各项管理报表；
三、RS10汽车行业解决方案
在对汽车行业管理需求进行科学分析以及多年来对汽车企业ERP解决方案的实践基础上，北京机械工业自动化所软件中心推出了基于汽车行业的RS10/ERP汽车行业解决方案，RS10/ERP汽车行业专业版分为五大管理体系：物料管理体系、制造管理体系、客户关系管理体系、财务成本管理体系、企业信息门户及系统集成管理体系。
（1）客户关系管理体系
RS10汽车行业解决方案的客户关系管理体系的目标是使原本“各自为战”的市场推广人员、销售人员、售后服务人员协调一致，提高客户的满意度、忠诚度，在维持有价值的现有客户的同时，不断寻找新市场和新渠道，使企业能够有效地吸引潜在客户，最终帮助企业缩短销售周期、降低销售成本，增加销售收入。客户关系管理体系包括市场管理子系统、分销管理子系统及售后服务管理子系统等。
（2）物料管理体系
物料管理体系是强调从供应商到客户物流的时间性和成本性管理，包括采购—采购货运—库存—制造—分销配送—零售—服务等生产经营整个过程中的全面物资供应活动。并在整个活动中进行时间—成本优化集成控制，在最小的成本费用前提下，达到最佳的物资供应。
物料管理子系统包含工程数据管理子系统（EDM）、物资供应管理子系统（PM）、电子供应管理子系统（EPM）、销售管理子系统（OM）以及库存管理子系统（INV）。对于现代汽车企业来说，随着电子商务技术的发展与应用，电子采购已经逐渐成为汽车企业新型的采购模式。
另外物料的批号管理也是汽车企业的独特要求，汽车行业的批号管理与药品生产企业的批号制度不同，汽车零部件的批号管理，不仅是企业内部控制库存的要求，更重要的是外部客户对其质量跟踪的要求。批号追踪功能把物流、订单和批号紧密联系起来，从客户接受到的产品可以追踪到客户订单、生产班组、原材料来源和供应商批号等，同时也可以从原材料追踪到用于哪些产品的生产，这些产品发货给哪些客户，做到产品质量跟踪有的放矢。对于企业内部来讲，批号功能使计算库存帐龄的有力工具，系统可以随时提供库龄分析报告，对清除呆滞库存和移动缓慢的库存提供可靠依据。
（3）制造管理体系制造管理体系是RS10汽车行业解决方案的重中之重，现代汽车行业的发展已经进入了上下游厂家之间分工协作的产业链共同发展模式，企业之间的竞争不再是单个企业之间的竞争，而是整个产业链之间的竞争。对于汽车整车厂商来说，大量的零部件采取外购、外协，由专业供应商供应的方式；世界各大汽车厂商都建立了自己比较完善的专业零配件供应体系，整车厂商目前主流的制造模式采取的是大批量流水装配制造模式。
主需求计划主生产计划物料需求计划外购/批量自制能力需求计划车间任务管理车间作业管理产品产出计划投产顺序优化 产品日进度计划生产线日进度计划供应看板生产看板领送料计划库存管理采购管理外购中短期计划计划执行图2: RS10/ERP汽车行业JIT与MRP混合制造模式流程图适应于汽车行业此种生产制造模式，在经过为国内多家汽车整车生产制造企业提供ERP解决方案的实践基础上，我们提出了MRPII+JIT混合的汽车行业解决方案，如下图2所示，主要包括主需求计划管理子系统（MDS）、主生产计划管理子系统（MPS）、物料需求计划管理子系统（MRP）、能力需求计划管理子系统（CRP）、车间任务管理子系统（PAC）、车间作业管理子系统（SFC）以及准时生产管理子系统（JIT）。
（4）财务成本管理体系企业的生产经营过程是物资运动与资金运动的统一。企业管理也就是从物资运动和资金运动两个方面同时进行管理，而对资金运动的管理最终是财务管理的任务。财务管理系统的作用就是对企业资金运动进行全面的管理，也就是通过对资金流的监督和控制，实现对企业生产经营活动的综合性管理。它的内容包括：财务的账务管理和各种财务核算如银行存款、现金的管理，销售收入及利润管理，材料的核算，应收/应付账款管理，固定资产管理等。RS10—汽车行业解决方案提供了实际成本与标准成本相结合的成本管理模式，分别核算各种产成品、半成品的标准成本与实际成本，通过实际成本与标准成本的对比分析，找出成本的中的关键变化因素，为企业管理者进行成本控制与成本管理提供决策支持。改变成本核算方法，为了较为准确的核算各种产品及零部件的成本，RS10提供了逐步结转的方法，按照产品的成本物料清单结构，从原材料开始向上归集，一层层的核算实际成本。材料的消耗不再按定额进行核算，而是按照实际发生的情况进行归集，以了解产品的各个组成部分真正的成本构成，为销售决策提供真实依据。
（5）企业信息门户（EIP）及系统管理体系
RS10/EIP企业信息门户(EnterpriseInformationPortal)，是企业统一的信息访问平台，把企业内外各种相对分散独立的信息组成一个统一的整体，企业管理者和员工能够通过统一的渠道访问和分享所需的信息，同时增强了企业员工之间的信息交流，加强了企业的团队的协作及提高了企业信息共享层次。
RS10/EIP满足企业信息的不同要求，用户可以更方便、更快捷地获得所需的信息，它让信息找人，而不是人找信息，这是在信息爆炸的今天防止企业和用户被信息淹没的最佳方案。企业信息门户（EIP）主要包含四大部分：办公自动化、信息中心、报表中心及知识管理。
来源：博锐管理在线
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