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追求精确成本吉利汽车五上SAP
作者：邱燕娜　
从2002年开始至今，浙江吉利控股集团有限公司已实施过的ERP项目有5次之多。连吉利信息系统部副经理章正柱自己都觉得：“同一家公司竟然实施过这么多次ERP项目，我想这在SAP（中国）的历史上恐怕也是罕见的”。那么，是什么原因导致吉利对SAP如此执着？又是什么原因导致他们的SAP之路如此坎坷呢？
风险确认
低价格VS糊涂成本
吉利汽车可谓耳熟能详，吉利公司是国内汽车行业十强中一家民营轿车生产经营企业，始建于1986年，经过20年的建设与发展，在汽车、摩托车、汽车发动机、变速器、汽车电子电气及汽车零部件方面取得了辉煌业绩。
1997年进入轿车领域以来，吉利公司凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速发展，资产总值超过100亿元，连续四年进入全国企业500强,被评为中国汽车工业50年发展速度最快、成长最好的企业之一。目前，吉利拥有临海、路桥、宁波、上海四个汽车生产基地。
吉利发展到今天，不能不提低成本和模仿借鉴这两个关键要素，而正是因为有模仿借鉴，低成本更是至关重要。
吉利当时的思路是：不能造出比别人好的车，就造比人家便宜许多的车。吉利制造的第一款轿车—豪情，就是在还没有造车经验的情况下模仿了天津夏利。对当时大部分消费者来说，吉利豪情和久经沙场的天津夏利没有本质的区别。那么，吉利公司董事长李书福靠什么把车卖出去呢？那就是以价格取胜。
当时夏利每辆车卖八九万元，吉利就用低于夏利一两万元的价格卖给消费者。正是在模仿借鉴、低成本的发展思路下，有了吉利以一半甚至更低的价格卖“吉利的夏利”、“吉利的思域”、“吉利的威驰”……
在这种以价格取胜的定位下，成本控制跟吉利的生存发展息息相关—如果卖出去的价格低于实际的制造成本，那吉利肯定早就已经消失了。所以吉利对成本的控制非常严格，并且明确把这种思路体现在具体的管理手段上。比如说，每一个零部件都要求有两家以上的供应商。
也许很多人会认为，那这样，吉利汽车的成本管理肯定是非常精细了。事实却完全在人们的想象之外，当一辆吉利豪情推向市场的时候，没有人知道这辆车的成本到底是多少。
因为一辆整车要由2000多个总成组成，如果细分到零件的话，大约要由两万多个零件组成，再加上吉利出于成本控制的目的，每个总成都分别由不同的几个供应商提供。这样，吉利每一辆车的成本构成都非常复杂。在过去吉利缺乏有效的信息化手段作为辅助的情况下，单是材料成本有多少就说不清楚，更别说是更加复杂的整体成本。在无法计算成本的情况下走低价格路线，如果不做出任何改变，可以说，吉利的处境实在是太危险了！
风险化解
ERP=咦啊P？
与此同时，随着企业的快速发展，集团资源共享、降低管理成本和提高管理效率的要求被摆在了吉利面前。而信息化建设是实现管理与国际先进水平接轨、降低造车成本的重要途径，刻不容缓。
于是，从2002年起，吉利选择总产量占集团一半、历史最为悠久的临海工厂基地作为集团信息化实施的第一站，开始走上了艰难坎坷的ERP探索之路。李书福对ERP提出了明确的要求：要通过ERP实现一车一成本—每一辆吉利整车的成本都能够通过系统体现出来。由于模仿借鉴是吉利成长发展的一个关键因素，并考虑到国内外大部分制造企业ERP建设时选择的都是SAP,吉利毫不犹豫就选择了SAP。
回忆2002年声势浩大的第一次上SAP的经历，章正柱引用了当时第一次ERP动员会上的讲话：掉脑袋的ERP。
当时吉利外聘过来的ERP项目负责人豪情万丈，信誓旦旦：三大公司、七大模块、同时上线；ERP实施后，董事长李书福对ERP的梦想都能实现；为了保证项目成功，谁阻碍，谁就走人。而当时实施ERP项目的合作伙伴，却是一个几乎每实施三个模块就换一个顾问的小咨询公司。八个月后，只卖几万元的车从系统跑出来的成本却是十几万元。
对ERP项目的好高骛远以及不专业的咨询公司，让吉利的第一次ERP以失败告终。因为这一次ERP的失败经历，当时还是SAP基础支持工程师的章正柱后来听到吉利内部员工对ERP有了一个全新的解释：咦（原来有那么好的东西啊）啊（怎么会这样啊）P（这是什么玩意）！ ERP给吉利员工留下了阴影。
尽管如此，吉利通过ERP加强成本控制的方向并没有改变，吉利很快就踏上了再上ERP的征途。有了第一次的失败经验，吉利认为，参与实施的咨询公司的行业经验和专业水平对项目的成败影响巨大。在第二次上SAP的时候，吉利重金聘请了国内知名的一家咨询公司参与实施。
这一次的情况要比第一次好多了。系统上线后，三个比较重要的报表都跑出来了。但是，吉利的领导对ERP寄予了厚望，所以对这样的结果并不是很认可，因为很多功能都没有实现。不过，章正柱回头再去看这次ERP实施效果时，认为在当时吉利自身管理还不精细、基础数据还不完整的情况下，系统能够实现这样的功能已算成功。
毫无疑问，吉利又将继续踏上ERP建设的征途。但是，两次ERP的失败经历，让吉利集团的管理层开始对SAP产生了怀疑。
当时很多人开始怀疑吉利自身的管理与其他先进的汽车制造企业有距离，是不是应该先用国产软件把管理提升上去，其他的以后再说。然而，更多人还是不服气：中国那么多汽车制造企业都在用SAP的ERP，为什么吉利就不行呢？
在这种情况下，李书福也是两难。当李书福将公司的其他八位高层叫到一起让他们投票表决的时候，出现了4∶4（为了公平起见，他自己不表决）的戏剧化结果。后来，来自SAP的七份诚恳的传真让天平继续向SAP倾斜——SAP恳切地表示将帮助吉利成功实施。
在第三次实施ERP前，为了保险起见，吉利集团的ERP项目组认真考察了其他ERP应用得好的汽车企业以吸取经验。其中，华晨汽车的反映给前去考察的项目组成员留下了深刻的印象。
当时，华晨对他们的实施合作伙伴德勤赞不绝口。这也让吉利开始考虑聘请德勤来实施ERP。经过100多人的项目队伍历经120天加班加点的实施工作后，包含财务会计、管理会计、物料管理、生产计划与控制、销售与分销等模块的吉利第三个SAP ERP项目终于上线了。系统上线后，系统跑出来的单车成本的数据和手工统计出来的数据只相差500元左右。因为手工统计的数据难免会有人为错误，所以可以说，这一次在吉利、德勤双方的共同努力下，吉利终于三年磨成一剑。
三个月后，宁波基地的ERP项目上线。这一次，在宁波基地没有任何ERP实施基础的情况下，吉利利用在临海基地的实施经验，没有用咨询公司就成功上线ERP。这是吉利的第四个SAP项目，情况已经和过去完全不一样了。随后，路桥基地ERP作为第五个ERP项目也由吉利自己自主实施上线。
今年5月19日，上海基地ERP项目开始启动。对于这一次的ERP实施，章正柱表现出绝对的从容。可以说，吉利的ERP建设从此走上快车道。

五上ERP的经历对于吉利来说，也是一种收获。现在，吉利的ERP建设走上了快车道。
实施效果
不用再停产盘点
临海、宁波、路桥基地ERP项目的成功，让吉利人对ERP重新燃起信心。虽然离李书福提出的一车一成本尚有一点距离，但是吉利已经实现了一车一档（案）—通过系统可以了解任何一辆车的零部件组成，以及零部件所属的供应商、批次、价格等信息，从而可以计算出该车的材料成本，再加上制造成本和管理成本，就能准确地计算出每一辆车的实际成本。这已经基本上满足了吉利的管理要求。在精确计算成本的同时，ERP的实施也让吉利在成本控制这条路上走得越来越好：
首先，ERP应用后基本上消灭了停工待料的情况。过去，吉利的生产车间经常会在生产过程中碰到因为某种零部件的缺乏而不得不停产，一直等到缺少的零部件采购回来以后才继续生产的情况。这种情况不但会导致交货期的延误，还可能导致生产线闲置，带来严重的经济损失。
其次，吉利ERP的应用避免了每个月停线盘点带来的损失。过去，吉利每个月都要在固定的时间全线停产两三天，将所有物料回归仓库，才能盘点出准确的库存。停产背后是巨大的损失：停产一天就会给吉利带来上百万元的损失。而现在，吉利只需要在某一时间点按一个按扭，就能计算出来当时的库存，不再需要停产盘点了。
第三，系统可以快速统计财务报表。没有信息化作为手段来制定财务报表，对于每个企业来说都是件耗时耗力的事情。在成功应用ERP之前，吉利财务报表往往都要延迟半个月才能出来。比如说，4月份的财务报表，以往要到5月中旬才能手工统计出来，而现在，通过系统计算，基本上在三天内就能算出来。
此外，系统的成功上线还强化了吉利汽车企业内部控制，降低了管理风险，促进了部分基础管理工作的改善，有利于集成企业各方面的资源，促进吉利向流程导向型企业转变，为以后的进一步发展打下了坚实的基础。与此同时，ERP的实施为吉利培养了一个非常好的ERP实施团队。
方案升华
用创新取代模仿
伴随着国内轿车市场竞争的加剧，价格战已经让汽车行业远离了高利润，成本控制正成为决定汽车企业竞争力的重要因素。今天，成本控制对吉利来说愈发重要。
而今天的吉利早已经不仅仅停留在简单的模仿和低成本上了。“创新”正在逐渐取代“模仿”在吉利生命力要素中的位置，而且越来越重要。
值得关注的是，吉利很多自主创新、有自主知识产权的产品，从某种意义上来说，又大大降低了吉利汽车的成本。比如说，一台1.8升的发动机外购要2.5万元，而吉利自己生产的话就只要1万元(5万台的规模)；吉利的变速箱公司可以为吉利的每台手动变速箱节省1300元，自动变速箱每台节省至少1000元。
吉利通过自主创新来实现成本控制的同时，也打造了吉利作为中国民族汽车制造企业腾飞的核心竞争力。
如何通过信息化更好地帮助吉利实现创新和成本控制，是当前吉利正在思考的问题。章正柱透露，下一步，吉利将以ERP为内部控制和管理平台，在快速发展、创新与管理控制之间寻求平衡发展—以流程控制、利润中心核算、信息共享为管理控制的主要手段，同时在创新和资源预算之间寻求平衡，提高资源使用效益；借助信息系统平台，打造以客户需求驱动为导向的供应链整合性企业——以客户需求驱动业务为导向，以PLM、SCM、SRM、CRM、DMS、ERP等为供应链整合平台。
与此同时，吉利为了加强对生产制造的控制和精细管理，正在实施MES（制造执行系统）。章正柱希望接下来能将MES和ERP进行整合，从而实现吉利集团更加全面的信息化管理。
“造老百姓买得起的好车，让吉利汽车走遍全世界”。在信息化的帮助下，吉利希望把创新、成本控制的核心优势充分发挥到极致，进而呈现一个更加强大的民族汽车制造企业。
链接
ERP与汽车行业成本控制
一轮轮的价格战几乎成为目前我国汽车市场的主旋律。
科学、整体和专业化的ERP可以帮助制造企业从供应商与整车生产厂商、销售公司与制造公司、经销商与销售公司的信息协同关系中，找到一些影响协同的阻力，并通过应用加以改善。因此，在追求成本控制的过程中，ERP成为汽车制造企业有效的武器。
因为产品生命周期短、国内市场国际化和客户需求个性化，相对其他行业而言，汽车行业信息化程度要求更高。
专家认为，在不久的将来，中国汽车行业越来越多的企业将共同实现整体供应链、价值链的提升。在汽车产业链供与求的长期互动中，无形的ERP将在企业自身不断完善和跨越发展的同时，逐步实现整车制造和零部件制造的协同，实现整车制造商和销售、经销公司的协同。
我们相信，目前尚缺乏协同性的国内ERP实施，将逐渐走上成熟化、整体化的道路，最终将帮助汽车企业从残酷的价格战中脱身，将更多的精力投入到行业核心业务之中。ERP也将改变中国汽车产业发展过程中因高成本导致的恶性竞争的命运。
http://media.ccidnet.com/art/2615/20070614/1113361_1.html


吉利ERP 一波三折
2007-6-20 17:09:44
吉利的ERP之路可谓坎坷，从2002年开始至今已实施过的重大ERP项目就有3次。同一家公司在短短5年期间竟然上上下下实施过这么多次ERP项目，这在中国企业信息化的历史上，恐怕也是为数不多的。
信息化遭遇四大挑战
以“造百姓买得起的轿车”为目标的吉利汽车，是国产汽车中最“亲民”的一个品牌。历经8年的磨砺打拼，吉利汽车已经逐渐走向成熟，并在2007年上半年产销量突破10万辆。60%的同比增长率，让他们在国内排行中跃升至第八位。在去年14万辆的产销基础上，吉利今年的目标是20万辆。
随着企业的快速发展，集团资源共享、降低管理成本和提高管理效率的要求摆在了面前，而信息化建设是实现管理与国际先进水平接轨，降低造车成本刻不容缓的重要途径。“集团领导们充分认识到信息化的重要性，早在2002年就将信息化战略作为企业重要战略之一。”浙江吉利控股集团有限公司信息系统部副经理章正柱回忆道。
他进一步介绍，当时，吉利汽车主要面临四大挑战：一是多生产基地（临海、宁波、路桥、上海等国内基地和海外基地）、多品牌（豪情、美日、优利欧、华普、自由舰、金刚、远景等）、跨国、跨地区、跨行业经营；二是多种订单实现方式（面向订单生产、面向订单装配、重复式制造）无法统一；三是供应链复杂：上游是总成供应商、第二层次供应商、原材料供应商；下游是4S店、加盟经销商、服务商；四是集团快速发展的压力：生产能力和自主研发能力的快速提升，2010年将实现产销100万辆，2015年计划实现产销200万量，其中2/3销往海外；年均销量增长50%以上。
面对这些棘手的问题，董事长李书福做出了更新信息系统的决定。经过调查研究，最终把目光锁定在为全球大多数重要汽车企业量身定制解决方案的SAP公司身上。
初识SAP的困惑
据章正柱回忆，2002年第一次ERP动员会上，吉利汽车是雄心壮志，计划“三大公司、七大模块、同时上线”。但由于当时对ERP认识和准备不足，国内本土的项目实施商又缺乏经验，第一次上线以失败告终。项目失败后，吉利内部便流传着这样一个笑话：“什么是ERP？说白了，就是三个字——咦? 啊! P!”
随着项目失败，当时主张上ERP的汽车业务副总裁也黯然离开了吉利，但吉利人并没有放弃，决定“再战甬城，二上ERP”！这次上线，吉利汽车痛定思痛，重金聘请了某国内著名咨询公司，而经过了几个月艰苦的实施，在2005年初上线的系统仍没有得到高层的认可。当时的困难是，当其他的大型汽车公司的管理水平已经到了能够支撑像SAP这样一个先进的管理工具的时候，吉利汽车还没有找到适应这种管理工具的方式。
而在章正柱看来，主要的问题还是自身，“报表准不准，就是看基础数据准不准，比如一个轮胎进价是100元，但是在系统维护的时候，把它维护成500块钱，这个系统能准吗，我们自身管理的缺陷造成了系统没有很好地运行。”
7份传真重拾ERP信心
经过了两次失败经历的吉利汽车开始对ERP，特别是对SAP产生了动摇，集团的董事会也对SAP有了不同的声音。最为戏剧性的是，集团董事会的8位董事对是否继续采用SAP进行投票时，其结果是4：4，问题重新抛给了董事长李书福。
就在李书福举棋不定的时候，SAP中国区高级副总裁唐杰亲自起草了建议书，并向吉利连续发了7封传真，希望能共同解决吉利汽车所遇到的困扰。章正柱认为，正是这7封传真的诚意打动了李董事长，使双方再次坐到一起。这一次SAP不仅为吉利提供了更多免费的支持，还推荐了其在华汽车行业最重要的合作伙伴——德勤咨询。吉利汽车也由吉利控股集团副总裁张爱群女士亲自挂帅，亲督项目的实施全过程。
2005年10月，临海工厂基地在德勤的帮助下，开始引入SAP基于新一代业务流程平台NetWeaver的财务会计、管理会计、物料管理、生产计划与控制、销售与分销等一体化的mySAP ERP系统。按照SAP项目实施方法论，该项目分成项目准备、业务蓝图、系统实现、上线准备和技术支持5个时间段。以吉利为主导的项目小组成员来自各个相关业务部门。“我们的这个项目只用了4个月的时间，是国内整车企业ERP系统实施周期最短的。”章正柱得意地说。
在这一过程中，临海工厂实现了新老系统的平稳更替。新系统将所有相关的“小软件”集成在一个整合的系统里，在数据维护和管理上形成了一个平台。章正柱表示，新ERP最大的好处就是通过集成解决了一系列的难题。比如，原来要到几个数据库抓取数据源，现在只需要一个数据库。
谈到这次成功上线的经验，章正柱认为最关键的因素就是认真，“临海的ERP项目得到了公司高层的真正介入。德勤公司也很认真，养成了发现问题现场解决的习惯，同时做到奖惩分明，公正公开，这对整个项目组产生了很大的促进作用。”
经过了前后三年的艰苦历程，吉利汽车仅用三个月的时间就将宁波基地ERP重新上线，并轻松地自主实施了陆桥基地ERP。
成本核算精细化
吉利汽车临海基地生产方式的特别之处，在于使用了多生产版本的生产订单，可以实现多线、混线生产。这样的生产方式最大的优势就是降低制造成本。
按照汽车生产企业的通用方式，整车制造过程都在一条生产线上完成。例如，一汽大众在德国，巴西，中国都有生产线，但固定的生产线只能生产固定的车型，普通轿车生产线是无法生产跑车的。而吉利临海基地的车型多，有的车型需求量大，一条生产线常常满足不了需求。
从节约产能的角度出发，吉利利用了生产线的柔性度与适应性，对过于饱和的整车生产线与相对存在闲置的跑车生产线采取了结合使用的方法，使得吉利临海基地的跑车线同样可以生产其他车型的轿车。
混线生产在提高生产效率的同时，也给财务带来新的变化。过去的财务成本核算一直将整车生产线制造算作一个车间、一个总装厂的成本核算中心。改造之后的成本核算方式较之以前则更为细致。以冲压厂为例，新的ERP上来，重复制造的冲压件成本可以控制到每一个冲压件上，究竟是哪些成本上升、哪些成本下降了，一目了然。据初步统计，系统实施之后，使吉利企业生产力提高5%~10%，单位采购成本减少5%~10%，库存减少25%~30%，库存管理费用减少25%。
供应链管理规范化
三年前吉利完成了汽车行业“一车一档”的要求，为每一个整车建立一个小档案，进行批次管理。一方面方便对供应商的追溯，另一方面保证对客户的质量需求，对于存在质量问题的车辆，通过召回制度即可解决同一批次的所有“问题”车辆。
尽管如此，由于没有实现与ERP集成，库存与批次分别为两个系统控制，完全分离，在批次的跟踪与库存控制上无法统一，因此造成了库存及相应管理费用高居不下。ERP系统对供应链进行规范化管理的重要表现在于“推拉结合”方式的应用，物流更有计划性，对供应商的反馈也更快。新系统通过MRP、MPS(主生产计划)使总装、涂装、焊装、冲压等所有计划都在一条链上即可完成，而有了这个计划，所有的货物流通、计划实施就都有了指挥棒。
再比如，ERP系统上线前，由于缺少支持，通过物料清单计算一辆车的标准成本，总体差异与每辆车的成本兑现时常存在差异，内部差异成本的结转时间推迟对决策的延续性十分不利；上线后，则可以自动结转差异，每天所用物料的实际成本与标准成本都是实时得出结果的，大大缩短了时间，提高了供应链管理的精确度。不仅如此，新系统上线带来了“管道技术”，油漆不必再放置在汽车厂里随时备需，系统里可以存放各种物料账及相应的库存、账目管理。管道技术使油漆的使用好像水龙头用水，汽车厂用多少跟供应商结算多少即可。这种称做“寄售”方式的结算方法不但对油漆的使用量进行了实时记账，达到了间接控制的目的，也有利于供应商的账目核算。
结束语
未来几年，吉利汽车将以SAP为内部控制和管理平台，在快速发展、创新与管理控制之间寻求平衡发展；以流程控制、利润中心核算、信息共享为管理控制的主要手段；在创新和资源预算之间寻求平衡，提高资源使用效益；借助信息系统平台，打造以客户需求驱动为导向的供应链整合性企业
http://www.amteam.org/k/ERP-Case/2007-6/571592.html