阿迪达斯，炼狱后重生
2010年02月27日 09:33中国经营报【大 中 小】 【打印】 共有评论0条
赫伯特海纳将自己2010年全球之行的第一站放在了中国，“这足以看出中国市场对阿迪达斯的重要性”，这位阿迪达斯的全球CEO解释说。海纳希望自己可以借此多了解中国消费者的喜好，并且能加强与供应商的合作。
显然，后者对海纳而言更为重要。阿迪达斯2009年第三季的财报显示，销售收入为28.88亿欧元，同比减少7%，营运利润则下降了29%至3.36亿欧元。雪上加霜是，以中国和日本为主的亚洲市场销售额同比减少9%，仅次于北美市场的11%。当许多跨国公司的CEO纷纷将中国称为自己的避风港时，海纳却没有这样的底气，因为中国市场仍在遭受奥运过后存货过多的煎熬。
由于阿迪达斯的经销商憧憬奥运会将令运动用品需求飙升，争相下订单，却没想到最终变成大批存货，因此导致2009年阿迪达斯的经销商大部分时间忙于打折清理库存。大幅度的打折又让经销商的利润大幅缩水，业界不断传来百丽和达芙妮关闭阿迪达斯零售店的消息。
如果不能很快解决库存问题，势必会影响阿迪达斯未来的发展。在严峻的形势面前，强势的阿迪达斯不得不放低身段，决定与经销商一起共渡难关，一个明显的转变是同意经销商开折扣店，甚至开在正价店周围。同时，招聘Inventory SalES Specialist（存货销售专员），这个职位的首要条件是：能够按照不同渠道、根据实际库存情况，制定一个年度库存削减计划。
“我们已经度过了最坏的时期，2009年末我们会处理好这个问题，整装待发，在2010财年恢复增长势头。”海纳踌躇满志。在2010年这个新的起点，海纳拿出杀手锏——换帅，由杜柏瑞替换柏文康，担任阿迪达斯集团大中华区董事总经理。柏文康是2007年4月上任，经历了阿迪达斯在中国业绩最好的2008年，也经历了备受煎熬的2009年。“派有着20多年亚太地区经销管理经验的老臣杜柏瑞坐镇中国，本身就是一笔相当可观的投资。”海纳如此解释个中原由。
杜柏瑞曾任阿迪达斯亚太区总裁，为应对金融危机，2009年5月，阿迪达斯宣布撤消亚太和欧洲的总部机构。在接任中国区董事总经理职位前，杜柏瑞是阿迪达斯东南亚区董事总经理。
2010年1月6日，即杜柏瑞上任后的第5天，阿迪达斯中国便在渠道上做出重大变革。旗下品牌锐步与其在华合作的经销商宝胜国际[1.40 -2.10%]签署合作协议，采取“以中国为中心”的合作模式，本土设计、本土生产、本地销售的快速化商业模式。该协议2010年4月1日以后开始执行，这是锐步在全球首次进行本土化设计和生产。
锐步是阿迪达斯集团在2005年斥资38亿美元收购的，当时被称为“运动商品界历史上最大的一宗合并”。不过，这宗并购在中国未显示出威力，由于总部希望将其塑造为和耐克、阿迪达斯同样高端的品牌，但中国区管理层则认为这很难做到，双方僵持不下，导致锐步的定位一直不清晰，销售一直停滞不前。
此次与宝胜的结盟看起来是出于非常务实的考虑：宝胜与其区域联合企业在中国地区共经营9952家零售店，宝胜国际是国内体育用品行业知名的渠道商和零售商，也是阿迪达斯的最大分销商之一，与宝胜合作非常利于渠道的稳定，更重要的是，可以改善品牌商与渠道商之间的供应链效率，缩短交货周期，大大加快新产品的上市时间。
一方面寄希望于杜柏瑞为中国市场带来奇迹，一方面又打出另一张牌：2010南非世界杯。“既然2009年已经过去，我们还是谈谈2010年吧。2010年的重头戏是世界杯，我们相信今年我们会在足球品类的销售上创造纪录。”海纳坚定的说。
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