三大鞋业巨头牢牢控制鞋服销售渠道

东莞鸿福路口的腾龙商务大厦，“胜道运动城”（YY-sports）占据了整一层。与其相隔不到200米的“时尚城”，则能看到“领跑体育”的门店。再往远处的“第一国际”Shopping Mall里，还有“滔博运动城”。 　　 这三家运动卖场，分别来自裕元控股公司宝胜国际（3813.HK）、领跑体育（UGC由深圳龙浩、浙江锐力、四川劲浪和沈阳鹏达联合组建）以及百丽集团（1880.HK）。销售的运动品牌大体相同，都包括耐克（Nike）、阿迪达斯（Adidas）、匡威（Converse）等，这三大公司牢牢控制了中国体育服装及运动鞋的销售渠道。 全国性的代理商主导的大规模零售商整合，使得运动用品零售市场如今格局鲜明。而有着深厚“家底”的“胜道”，作为宝胜国际的通路品牌，挖掘着宝成集团制造业务以外的利润。 从裕元分拆上市后，宝胜与裕元的分工是，前者主攻零售业务，后者集中发展运动及休闲鞋原设备制造（OEM）及原设计制造业务(ODM)。但宝胜也承担部分品牌的生产环节，通过打通制造到通路的各个节点，实施“端对端供应链方案”，力求更快地甩开对手。 格局 宝胜国际方面表示，到2008年底，其直营店、加盟店的数量要开到10000家。自1992年起开始经营的宝胜国际，当时属于裕元工业（集团）有限公司的业务分部之一。宝胜发展初期从事特许经营品牌业务，在中国独家代理Converse品牌，后来逐步发展为运动服零售商。 2007年12月12日，裕元宣布将宝胜国际（控股）有限公司及其附属公司分拆，并申请在香港联交所主板独立上市。宝胜目前是阿迪达斯与李宁两家品牌在中国最大体育用品零售商，也是耐克在中国第二大零售商。 从宝胜的快速扩张来看，随着体育品牌的发展，渠道商也在逐步强大。 “以前是拿着经销权去商场拿铺位，现在是先拿下一块地，再让品牌进来。”回想早期做运动品牌通路的境况，盛世长运执行董事陈建忠颇有些感慨。 事实上，消费者并不能很好地区分这些卖场的身份。可以看到的是，各个体育用品卖场的“外观”大体相同：数千平方米的面积，各家体育品牌皆有独立的区域。在合作方式上，这些渠道一般以分销或零售的方式，销售体育品牌的产品。如果要谈及不同，只是在折扣价或是促销手段上，有细微的差别。 陈建忠表示，“在华南地区，主要是几个大的全国性公司加上区域性公司共同竞争的局面”，实际上这种情况放在全国也是如此，因为竞争对手屈指可数，卖场们似乎未有精力来做一些精细化管理，使得“同质化程度很高，千店一面，而且经营成本昂贵”。 对于与这些卖场的合作，阿迪达斯负责南方市场的人士告诉记者，公司按照对方的规模大小和销售量来洽谈批发折扣，“大约是五几折左右，这三家卖场的价格都是相近的”。就这些卖场的行事风格，此位人士也用了“区别不大”的字眼来形容。但随着几大巨头都在纷纷加快开店数量，地域性的经销商被陆续整合，竞争格局也在慢慢发生变化。 从开店数量上，由于领跑体育尚未上市，以及百丽未单独列出滔博体育的门店数量，因此并没有直接可对比的数据。不过，根据宝胜国际的中期业绩公告，“截止到2008年3月31日，宝胜国际与区域合资公司共经营3881间直营店”。业内人士分析，如按直接经营零售店数目计算，是中国最大型的运动服零售商。 就毛利率而言，根据宝胜国际的公告显示，其整体毛利率由截至2007年3月31的6个月（其财年是从10月1日至第二年的9年31日）的36.8%增至2008年3月31日至6个月的37.6%。而百丽集团在其2007年年报里提及，其运动服饰业务上半年的毛利率达到35.6%。 百丽的报表称，2007年“已经基本完成二线运动品牌的零售网路布局，主要采用分销和零售的方式。但是，业内人士分析，百丽强项在于各个区域的销售能力很强，不过有点亦是缺点，上市之后区域销售负责人后来都成为公司股东，使得区域具有比较大的话语权。因此，一项大的战略或者决策的制定速度较慢，必须获得区域方面支持通过才能实施。 不过，宝胜也有其弱项，即在某些区域发展比较强，在某些区域比较弱。例如其北方市场就做得比南方市场要好。“不过，现在的渠道商都以布点扩张为主，关于区域化的管理和卖场管理的细化问题，还未在他们的考虑行列。”一位业内人士如是评论。 端对端的设计 对比其他渠道商，宝胜的不同之处，还在于获得部分品牌的代理业务。比起只拥有经销权的竞争对手，宝胜已是Converse、Wolverine及Hush Puppies的独家品牌代理商，这意味着宝盛能从零售业务之外，赚取更多的利润。 据介绍，对于代理的品牌，宝胜国际可“于大中华地区指定区域在指定期间设计、开发、制造、推广及经销代理品牌的产品，并且有灵活定价之权利”。不过，宝胜执行董事兼首席执行长黄宗仁也对外透露，“Nike在2009年1月起，将收回宝胜的Converse中国总代理权，改授权为中国独家总经销，这对宝胜营运是有点冲击，但还在可控制范围内”。 运动100总经理张国伦表示，相比竞争对手而言，宝胜的强项在于：其母公司裕元在鞋的制造领域内，有非常强的能力。同时裕元有雄厚的资金实力，它有一支懂运动产品市场的团队。 不过，虽然有先天的优势，在生产环节，宝胜也希望能通过实施“端对端供应链方案”，将供应链的各方（包括零售商、品牌公司及生产商）同步连接，以提高其竞争力。 2002年，宝胜集团成立太仓生产设施。该生产设施的成立与营运与裕元集团经营的其他厂房相当不同，有别于裕元集团其他服务大型国际运动服公司（如Nike或Adidas）的厂房，太仓生产设施的成立目的乃为中国冒起的本地品牌公司（如李宁和安踏）生产比较小量订单。目前，宝胜集团的太仓厂房仅为李宁、安踏、Umbro、Kappa及361o五个品牌生产产品。 更为重要的是宝盛正在实践着宝成集团的“制造力”创新实验。宝胜国际的半年报谈到：太仓生产设施的设计、成本架构、产品方向、人力资源及员工聘用要求均与裕元集团经营的厂房截然不同。集团方面也正申请发展端对端供应链方案，预计该方案可优化整体存货水平，降低资本承诺，减少业务中断，从而提高本集团及品牌公司的利润能力。 与此相关的是，宝胜已自行开发ERP系统，与宝胜其他自行开发的POS、MIS及CRM系统，结合成完善的综合网络，有效为高级管理人员提供销售、存货及其他重要管理呈报数据。 作为太仓欲盛工厂最大的客户，李宁公司在过去一年内实现了卓有成效的供应链管理变革。“确实，它的供应链管理改善了不少。”安踏的品牌总监徐阳说道。在今年年初，李宁公司的COO郭建新曾对本报记者表示，李宁正在进行的供应链变革，将是大大提升李宁的竞争力，并将打造出一条极速供应链。 宝成集团总经理蔡乃峰表示，宝成确实是在和客户共同致力于供应链变革，“我们做通路，是帮助客户加速在中国的发展。从制造到通路，一方面，通路的发展，带来销量，而销量又带来制造的订单，因此是两全其美。”而对于“端对端的供应链”变革，蔡也表示这是十分重要的变革。“我们希望能够在接下来，实现‘中国（制造）对中国（市场）’的对接”。 制衡 鉴于正在发生的渠道变化，陈建忠表示，渠道商应该根据当地的情况进行差异化竞争。例如盛世长运的品牌“SENSED”，其定位是做运动、牛仔、休闲、潮流品牌的营运商。定位在高端的产品，例如1000元以上的产品为主。 而张国伦也表示，希望运动100成为专业体育用品专卖店，例如是按照足球、篮球、跑步、户外这些科目来划分，不是仅仅按照品牌。“在篮球的区域，你可以看到不同品牌的篮球鞋。” “如果说这三家控制耐克、阿迪大约80%的市场份额，这是对的。它们三家大约控制李宁60%-65%的市场份额。”张国伦表示，“但是中国市场目前大约550亿的规模，这三大品牌加起来大约不到200亿的市场。中国市场以20%的速度增长，到2010年，中国将成为仅次于美国的最大的运动产品消费市场。” 但是，像盛世长运等渠道商还以区域化的发展为重心。有人士称，如果这些企业不在这一波的扩张中跟上步伐，也许只能被收购或者被击倒。 不过，虽然竞争愈加激烈，但陈建忠更希望竞争者多关注国内与国外的渠道商的差别。“国内的渠道商无论订货量多大，他们开的绝大部分都是品牌的专卖店，而且很多是在国内的大商场内，也就是说，渠道还是在品牌公司手上，品牌公司可以通过商场收回你品牌专柜。”国内的现状就是如此。 而国外的渠道商不同的是，“他们根本不开品牌的专卖店，开的都是自己形象的多品牌店，只是放品牌公司的品牌产品在里面销售，也就是说渠道是零售商的。而且国外的品牌很多，不会依赖某一两个品牌，所以国外的渠道商要更强势”。张国伦也认为未来渠道会更加多元化，会出现一些强势的渠道商品牌。 不过，例如阿迪达斯等品牌商，也在加快开设自营店。“卖场和品牌是互相制约的关系。我们不能单纯依赖卖场的渠道。但它们的快速发展对我们来说，也不完全是好消息。我们会很谨慎对待。”