Friend asks me to sold a little bit 175 within this few day,, ummm, I consider .
But just make a brainstorm, $2 is just a start only, I predict. as I am not greedy
I have to understand the balance sheet is the Next Generation in 2009 when comparing with 2008, due to the account rule. coz Joint company right from 46.8% to 91%
Okay today price
$2 = RMB1.76 (1 HKD to 0.88RMB)
總市值= 1.76 x 6.49 Billion share = RMB 11.42 Billion
Geely's business model is simple, only income by sell car
in 2009, Geely will be 250,o00 unit of car sold,
Net profit per car
(2008 is RMB 5200 with 30% increase by 2007)
(2009 maybe RMB 6240 with 20% increase by 2008)
ie net income of 2009 will be
250000 x 6240RMB x 91% (Right)
= 1,420,000,000 ( RMB1.42Billion)
PE is just 8 only. this year will have 40-50% increase on net profit.,
then PE is predict can predict to increase
Every Geely Shareholder, lets enjoy the party right now.
Next board of meeting will be held in Sept 2009,
I guess it will be still keep raising till next interim report.
2009年7月21日星期二
2009年7月19日星期日
寶勝收購效益浮現盈利改善
2009年6月26日 信报
寶勝收購效益浮現盈利改善
大市進入半年結炒櫥窗粉飾，投資者可留意在個別剛公布業績者中尋寶，部分業務展望有改善者，可優先考慮。
寶勝國際（3813）這間從事運動服裝與品牌代理的公司，近期受其有參與推銷的Nike業績倒退所影響。截至2009年3月底中期溢利大跌86％至480萬美元，每股盈利0.13美仙，期內銷售成本上升，但整體業績符合預期，股價已作出反映；期內收益增加27.2％至5.339億美元，毛利增加11％至1.751億美元，內地體育用品去年受消費放緩及價格競爭大，存貨增加影響。
這間與區域合資公司共經營四千八百八十五間直營店，並大部分已使用銷售點及財管系統，一方面作為Nike、Adidas、Reebok、Puma、Converse及李寧品牌代理，亦推廣YY sports品牌，但整體毛利率由37.6％下降至32.8％，租金及僱員成本上升，集團正致力改善經營效益，加強成本控制，維持合理數量存貨，開發端對端供應鍵方案，年初收購東之杰股權已帶來效益，內地零售業已明顯改善，相信最惡劣情況已過去。
近期一批內地運動休閒用品公司紛紛炒上，配合內地消費情況好轉，展望明年有世界盃等大型體育盛事，對這類從事體育用品代理商有正面刺激，集團針對管理層人手作整頓，寄望去年困局將不再重現。年初公司收購東之杰部分涉及向大股東裕元（551）配售四億二千二百萬股，每股0.925元，集資3.9億元，反映其股價在1元附近支持力強。
寶勝收購效益浮現盈利改善
大市進入半年結炒櫥窗粉飾，投資者可留意在個別剛公布業績者中尋寶，部分業務展望有改善者，可優先考慮。
寶勝國際（3813）這間從事運動服裝與品牌代理的公司，近期受其有參與推銷的Nike業績倒退所影響。截至2009年3月底中期溢利大跌86％至480萬美元，每股盈利0.13美仙，期內銷售成本上升，但整體業績符合預期，股價已作出反映；期內收益增加27.2％至5.339億美元，毛利增加11％至1.751億美元，內地體育用品去年受消費放緩及價格競爭大，存貨增加影響。
這間與區域合資公司共經營四千八百八十五間直營店，並大部分已使用銷售點及財管系統，一方面作為Nike、Adidas、Reebok、Puma、Converse及李寧品牌代理，亦推廣YY sports品牌，但整體毛利率由37.6％下降至32.8％，租金及僱員成本上升，集團正致力改善經營效益，加強成本控制，維持合理數量存貨，開發端對端供應鍵方案，年初收購東之杰股權已帶來效益，內地零售業已明顯改善，相信最惡劣情況已過去。
近期一批內地運動休閒用品公司紛紛炒上，配合內地消費情況好轉，展望明年有世界盃等大型體育盛事，對這類從事體育用品代理商有正面刺激，集團針對管理層人手作整頓，寄望去年困局將不再重現。年初公司收購東之杰部分涉及向大股東裕元（551）配售四億二千二百萬股，每股0.925元，集資3.9億元，反映其股價在1元附近支持力強。
寶成營運 走向精簡管理
金融海嘯造成全球鞋業供應鏈大洗牌，寶成執行總經理兼寶勝國際董事長蔡乃峰指出，寶成今、明兩年營運重點是更強調精簡（lean）管理。寶成集團總裁蔡其瑞也說：「（現在）花幾千萬元蓋工廠，不如做好精實管理。」
全球運動用品龍頭Nike公司受金融海嘯影響，重新檢討供應鏈各合約代工廠的營運規模、體質、配合度與發展潛力等條件，已有四家亞洲代工廠停止下單，部分訂單則移到寶成。
法人認為，寶成旗下負責製鞋的裕元工業、體育用品零售通路的寶勝國際，雖然也受金融海嘯波及，但憑藉營運規模、管理能力及發展潛力，今年營收可望增長。
寶成去年鞋類及運動用品營收近1,603億元，較前年成長15.3%，占集團總營收76.9%；前年占比是70.7%，顯示製鞋及運動用品零售對寶成的重要性上升。寶成表示，主要是客戶訂單持續成長，以及運動用品通路業務的拓展。
統計去年度零售及品牌代理業務合計營收8.49億美元，較前年成長73.8%。截至去年9月底，大中華區零售據點有1萬475個。隨寶勝在大中華區通路據點增加、北京奧運提升國際品牌知名度，零售及品牌代理業務可望強勁成長。
蔡乃峰說，Nike停供亞洲四座工廠訂單，寶成確實接獲移轉的訂單，但全球消費還在下降，買鞋的人減少，品牌客戶更嚴謹篩選供應廠，較弱的工廠就被捨棄。
寶成集團去年共生產2.56億雙鞋，年增率9.7%，穩居全球鞋類代工龍頭地位，也將寶成全年合併營收推升到近2,085億元的歷史高峰。至今年3月底，寶成在大陸、越南、印尼、台灣的鞋生產線共有443條，居全球之冠。今年上半年，包括子公司裕元工業，生產雙數已近1.3億雙、年增率達1.8%。
蔡乃峰指出，三個月前某品牌客戶告訴他，全球鞋類及體育用品市場約要18個月調整期，才能回復到金融海嘯前的水準，主因這次衝擊影響到整個供應鏈。
蔡乃峰說：「三個月過去了，從現在算起，製鞋業可能還要15個月的調整期，因此寶成今、明兩年營運重點是，要更強調精簡（lean）管理。」在downturn（景氣下降）時期就要強調守勢，要做內部精進，投資和資本支出要嚴格把關，等一年半後就會有好機會。
蔡乃峰表示，北京奧運前生產及銷售端大量供貨，但未能如預期去化，造成奧運結束後累積了許多庫存；加上金融海嘯衝擊，許多大陸體育用品零售通路出現庫存壓力，估計消化庫存會到今年第三季，寶勝國際也須採取促銷清庫存的動作。
全球運動用品龍頭Nike公司受金融海嘯影響，重新檢討供應鏈各合約代工廠的營運規模、體質、配合度與發展潛力等條件，已有四家亞洲代工廠停止下單，部分訂單則移到寶成。
法人認為，寶成旗下負責製鞋的裕元工業、體育用品零售通路的寶勝國際，雖然也受金融海嘯波及，但憑藉營運規模、管理能力及發展潛力，今年營收可望增長。
寶成去年鞋類及運動用品營收近1,603億元，較前年成長15.3%，占集團總營收76.9%；前年占比是70.7%，顯示製鞋及運動用品零售對寶成的重要性上升。寶成表示，主要是客戶訂單持續成長，以及運動用品通路業務的拓展。
統計去年度零售及品牌代理業務合計營收8.49億美元，較前年成長73.8%。截至去年9月底，大中華區零售據點有1萬475個。隨寶勝在大中華區通路據點增加、北京奧運提升國際品牌知名度，零售及品牌代理業務可望強勁成長。
蔡乃峰說，Nike停供亞洲四座工廠訂單，寶成確實接獲移轉的訂單，但全球消費還在下降，買鞋的人減少，品牌客戶更嚴謹篩選供應廠，較弱的工廠就被捨棄。
寶成集團去年共生產2.56億雙鞋，年增率9.7%，穩居全球鞋類代工龍頭地位，也將寶成全年合併營收推升到近2,085億元的歷史高峰。至今年3月底，寶成在大陸、越南、印尼、台灣的鞋生產線共有443條，居全球之冠。今年上半年，包括子公司裕元工業，生產雙數已近1.3億雙、年增率達1.8%。
蔡乃峰指出，三個月前某品牌客戶告訴他，全球鞋類及體育用品市場約要18個月調整期，才能回復到金融海嘯前的水準，主因這次衝擊影響到整個供應鏈。
蔡乃峰說：「三個月過去了，從現在算起，製鞋業可能還要15個月的調整期，因此寶成今、明兩年營運重點是，要更強調精簡（lean）管理。」在downturn（景氣下降）時期就要強調守勢，要做內部精進，投資和資本支出要嚴格把關，等一年半後就會有好機會。
蔡乃峰表示，北京奧運前生產及銷售端大量供貨，但未能如預期去化，造成奧運結束後累積了許多庫存；加上金融海嘯衝擊，許多大陸體育用品零售通路出現庫存壓力，估計消化庫存會到今年第三季，寶勝國際也須採取促銷清庫存的動作。
体育用品零售渠道的变革：从零售店到专卖店
占世界65％以上产能的中国体育用品业，在销售模式上正发生深刻的变化。标志性事件是2007年深圳的龙浩、四川的劲浪、浙江的锐力、沈阳的鹏达这四大区域性零售集团进行合并，组建了“领跑体育股份公司”，以对抗百丽和宝成这两大体育用品业零售巨头的步步紧逼。业界人士判断，2008年我国体育用品零售渠道将在业态层面上发生根本性变革。
从零售店到专卖店
世界时尚通讯社(fol．icxo corn)称：北京体育馆路西端的两侧，遍布着数十家体育用品专卖店，既有阿迪、耐克、斯伯丁等国际大牌，也有安踏、鸿星尔克等国内名牌。而三年前，在体育馆西路的两侧，则分布着更多的体育用品零售店，当时被称为中国体育用品业的晴雨表。
从零售店到专卖店，是体育用品业渠道业态演化的结果，体育馆路是一个缩影。更多的品牌企业，将自己在大商场中的产品专柜，变成商业圈里的形象店和旗舰店。2007年一二线市场中，店铺租赁价格已经很高，单店动辄一二百万元。造成这种局面最直接的原因就是各品牌在渠道之争中不惜血本的投入。企业热衷专卖店，除了专营自己的产品，保证产品和市场无缝对接外，还有形象展示的作用，“在体育馆我们的专卖店就是为了做广告”。
连锁零售企业三足鼎立
就在各家企业争抢地盘开设专卖店的同时，逐渐壮大的区域代理商也在整合自己的渠道，组建连锁零售企业。作为国内的区域霸主，深圳龙浩、四川劲浪、浙江锐力和沈阳鹏达控制着所在地区的渠道终端，其中劲浪、锐力的年销售额估计均在10亿元左右。特别是锐力体育，这家成立于1987年的公司是国内最早的耐克、阿迪达斯、锐步等国际著名运动品牌正式授权的连锁零售商。到去年，锐力体育在近10个省、市的连锁店铺已达500多家，也是华东地区连锁店铺最多的国际运动品牌零售商户，仅上海地区就达70多家。正是看到企业自主渠道的盛行，四家企业决定联合做零售集团，以期继续保持体育产品到市场终端的话语权。
实际上，在此之前。百丽在香港的上市对这几家体育用品渠道商的震动更大。以生产女鞋著名的百丽不声不响地将触角伸向体育产业，短短3年其旗下的滔博体育就将连锁店开到1000家。高调上市的百丽并不是国内体育用品零售领域的惟一巨头，台资企业宝成集团更像是深藏不露的深海巨鲸。和滔搏体育相比，宝成旗下的“互动体育”的实力有过之而无不及。作为耐克、阿迪达斯、美津浓、彪马等国际知名运动鞋品牌的生产商，在全球拥有100多条生产线、控制了全球知名品牌近1/4的运动鞋生产的宝成，其另一条事业线是体育用品销售，目前其连锁体育店铺达到3500家。
领跑体育的几个参与方，都不想被百丽或者宝成把自己吞了，于是采取联合出击、另立山头的策略。有消息说，“领跑体育”2007年的销售额将超过20亿元。
零售企业考验生产企业话语权
如今的滔搏体育，已是耐克和阿迪达斯在国内最大的经销商之一，其强大的终端能力出乎很多国内体育用品企业的预料，上市之后的渠道扩张更是指日可待。渠道的重要性不但生产企业知道，普通股民也明白其价值。代理KAPPA起家的北京动向体育，2007年底在香港上市，开盘后市值即接近300亿港元，超过了此前上市的李宁和安踏，令体育制造企业眼红。
零售巨头的出现对这些体育制造企业来说意味着什么?特步销售总监叶双全有直观的体会。在他看来，体育用品连锁商场正变得越来越重要。“那些零售巨头已经绕不过去。现在，我们和全国排前十名的体育用品零售公司都有合作。”在一线市场，国内品牌企业开设体育专卖店主要为了展示形象，对他们来说，二、三线市场才是他们争夺的重点，“而在那里，他们(零售连锁巨头)已经有了成熟的通路”。
业内人士认为，这些零售巨头的出现将冲垮大量的小代理商，就像苏宁、国美出现时对小家电零售商的冲击一样。对市场主要集中在二、三线市场的国内体育制造企业来说，这将更加重产品对零售巨头的依赖，企业产品进入市场的渠道过程中，体育制造企业将丧失更多的话语权。
从零售店到专卖店
世界时尚通讯社(fol．icxo corn)称：北京体育馆路西端的两侧，遍布着数十家体育用品专卖店，既有阿迪、耐克、斯伯丁等国际大牌，也有安踏、鸿星尔克等国内名牌。而三年前，在体育馆西路的两侧，则分布着更多的体育用品零售店，当时被称为中国体育用品业的晴雨表。
从零售店到专卖店，是体育用品业渠道业态演化的结果，体育馆路是一个缩影。更多的品牌企业，将自己在大商场中的产品专柜，变成商业圈里的形象店和旗舰店。2007年一二线市场中，店铺租赁价格已经很高，单店动辄一二百万元。造成这种局面最直接的原因就是各品牌在渠道之争中不惜血本的投入。企业热衷专卖店，除了专营自己的产品，保证产品和市场无缝对接外，还有形象展示的作用，“在体育馆我们的专卖店就是为了做广告”。
连锁零售企业三足鼎立
就在各家企业争抢地盘开设专卖店的同时，逐渐壮大的区域代理商也在整合自己的渠道，组建连锁零售企业。作为国内的区域霸主，深圳龙浩、四川劲浪、浙江锐力和沈阳鹏达控制着所在地区的渠道终端，其中劲浪、锐力的年销售额估计均在10亿元左右。特别是锐力体育，这家成立于1987年的公司是国内最早的耐克、阿迪达斯、锐步等国际著名运动品牌正式授权的连锁零售商。到去年，锐力体育在近10个省、市的连锁店铺已达500多家，也是华东地区连锁店铺最多的国际运动品牌零售商户，仅上海地区就达70多家。正是看到企业自主渠道的盛行，四家企业决定联合做零售集团，以期继续保持体育产品到市场终端的话语权。
实际上，在此之前。百丽在香港的上市对这几家体育用品渠道商的震动更大。以生产女鞋著名的百丽不声不响地将触角伸向体育产业，短短3年其旗下的滔博体育就将连锁店开到1000家。高调上市的百丽并不是国内体育用品零售领域的惟一巨头，台资企业宝成集团更像是深藏不露的深海巨鲸。和滔搏体育相比，宝成旗下的“互动体育”的实力有过之而无不及。作为耐克、阿迪达斯、美津浓、彪马等国际知名运动鞋品牌的生产商，在全球拥有100多条生产线、控制了全球知名品牌近1/4的运动鞋生产的宝成，其另一条事业线是体育用品销售，目前其连锁体育店铺达到3500家。
领跑体育的几个参与方，都不想被百丽或者宝成把自己吞了，于是采取联合出击、另立山头的策略。有消息说，“领跑体育”2007年的销售额将超过20亿元。
零售企业考验生产企业话语权
如今的滔搏体育，已是耐克和阿迪达斯在国内最大的经销商之一，其强大的终端能力出乎很多国内体育用品企业的预料，上市之后的渠道扩张更是指日可待。渠道的重要性不但生产企业知道，普通股民也明白其价值。代理KAPPA起家的北京动向体育，2007年底在香港上市，开盘后市值即接近300亿港元，超过了此前上市的李宁和安踏，令体育制造企业眼红。
零售巨头的出现对这些体育制造企业来说意味着什么?特步销售总监叶双全有直观的体会。在他看来，体育用品连锁商场正变得越来越重要。“那些零售巨头已经绕不过去。现在，我们和全国排前十名的体育用品零售公司都有合作。”在一线市场，国内品牌企业开设体育专卖店主要为了展示形象，对他们来说，二、三线市场才是他们争夺的重点，“而在那里，他们(零售连锁巨头)已经有了成熟的通路”。
业内人士认为，这些零售巨头的出现将冲垮大量的小代理商，就像苏宁、国美出现时对小家电零售商的冲击一样。对市场主要集中在二、三线市场的国内体育制造企业来说，这将更加重产品对零售巨头的依赖，企业产品进入市场的渠道过程中，体育制造企业将丧失更多的话语权。
2009年7月15日星期三
底特律倒下 吉利崛起
华尔街日报》─在辞去克莱斯勒(Chrysler)高级工程师的职位加入中国新兴的国内汽车业之后，赵福全(Frank Zhao)就有了一种强烈的预感。
Bloomberg News
吉利汽车创始人李书福45岁的赵福全说，我看到了底特律的结束。目前他负责着1,200名工程师，为中国畅销汽车品牌之一的吉利控股集团(Geely Holding Group Co.)开发新一代车型。在克莱斯勒和通用汽车(General Motors Co.)纷纷关厂裁员之际，吉利的扩张计划却在高速运转，显示出美国的危机正在加快全球汽车业向中国等新兴市场转移的速度。赵福全5年前回到中国，2006年加入吉利，目前任吉利汽车研究院院长。他说，我们正在进步。通用汽车很大但在衰落。我们很小但却在前进。在多家金融机构的支持下，吉利目前被认为在争夺福特汽车(Ford Motor Co.)旗下沃尔沃(Volvo)子公司的大战中处于领先地位。据知情人士透露，决定可能在今后几周内做出。随着另一家中国企业北京汽车工业控股公司(Beijing Automotive Holding Co.)提出收购通用汽车旗下欧宝(Opel)子公司51%的股份，这项交易也在逐渐成型。德国有关人员对这项交易可能让欧宝过于依赖中国政府表示了担忧。吉利是中国十大乘用车品牌之一。据美国咨询公司CSM Worldwide的数据显示，2008年该公司共销售汽车221,900辆，比2007年增长了3.2%。同上海汽车工业公司(Shanghai Automotive Industry Corp.)等中国汽车制造商相比，这个数字并不高。然而，这个数字却具有重要的意义，因为吉利是中国为数不多的几家在没有外国合作伙伴的帮助下发展自主品牌汽车的独立公司之一。上海汽车通过与通用汽车和大众汽车(Volkswagen AG)等巨头成立的合资企业销售汽车。汽车业高管及分析师们说，中国和其它新兴汽车制造国的崛起可能意味着汽车制造业就业机会将从美国、欧洲和日本更快地流出。他们说，这也可能导致更高层次的设计和技术职位流向成本较低的国家，后者正成为新的研发活动中心。在过去几年里，随着全球汽车业的滑坡，吉利小心地制定了把自己转化为国际性竞争对手的战略。从2006年前后，它聘请了高级管理人才，寻找融资伙伴，将资金投入到研发中，加强了技术和制造能力。到目前为止，吉利主要生产经济型小型轿车，如熊猫微型车和稍大些的金刚小型车。最近，它一直试图打入运动型多用途车和高级轿车等更大、更豪华的车型，而这块市场目前主要由通用汽车、丰田汽车(Toyota Motor Corp.)和其它跨国公司占有。
Bloomberg News
吉利汽车组装厂的工人与此同时，吉利近三年来一直在制定收购沃尔沃的计划。知情人士向《华尔街日报》描述了这一计划的关键组成部分。吉利是由母公司出面，而非通过在香港上市的子公司吉利汽车控股有限公司(Geely Automobile Holdings Ltd.)提出收购沃尔沃的。它已聘请了顾问提供咨询，其中就包括一名前沃尔沃的高层管理人员。它也任命了一位中国资深财务管理人员负责这项计划。虽然竞购可能会向部分业界分析师预测的那样以失败告终，但交易的成功则可能会改变全球汽车制造业的格局。据知情人士透露，吉利将起用中国工程师──包括该公司在中国城市中设立的4所工程学院毕业的学生──从事制作数字零部件设计图等基础技术工作。而在瑞典，这都是由经验更丰富的工程师完成的。一个主要目标将是在中国生产和销售更多的沃尔沃汽车。中国是世界上仍在增长的唯一大型汽车市场，去年沃尔沃在中国仅售出了1.26万辆。知情人士说，福特的管理层最初对吉利的竞标表示怀疑，现在它认为这家中国公司可以成功运营沃尔沃。福特的发言人不予置评。吉利的董事长李书福迄今为止一直拒绝公开谈论他针对沃尔沃的计划。在接受采访时，他总是羞于表示自己对这家瑞典汽车生产商的兴趣。他今年4月对《华尔街日报》说，沃尔沃像一位美丽的神秘女郎，我们只能从远处睁大眼睛看她，却不敢走近她，我们不过是一帮农家子弟。中国的汽车生产商面临着巨大的发展障碍。由于缺乏全球管理技能并存在其他不足，吉利和中国其他汽车公司可能难以买到和消化外国品牌，也难以将自身品牌打入海外市场。它们面临的另一个问题是，美国和欧洲的政府及工会为了保护本地的就业机会，有可能不愿让中国公司将就业岗位转移至中国。而曾与中国汽车生产商合作过的工程专家们说，在中国的企业文化里，为了加快产品开发常常可以容忍在质量上走捷径，这也有可能损害被收购品牌的声誉。不过，有迹象显示中国汽车工业的发展动力正在增强。通用汽车与其中国合作伙伴在上海共同运营的一个技术中心，最近就为该公司供应美国市场的别克(Buick)轿车进行了车内设计。该中心还与通用汽车在全球各地的其他研发中心合作，开发了一系列面向中国市场的汽车。本田汽车公司(Honda Motor Co.)最近也与其中国合作伙伴在广州开设了研发中心。中国的顶级大学和职业学校每年能培养出数以万计的工程师，这使中国成了诞生科技人才的沃土。奥地利发动机技术公司AVL List GmbH的中国业务负责人拉斯克(Michael Laske)说，这一因素再加上政府为汽车研发提供的政策支持和补贴，使中国可能很快就会成为全球汽车行业最重要的低成本工程中心。麻省理工学院(Massachusetts Institute of Technology)的工程学高级讲师斯皮尔(Steven Spear)说，尽管丰田汽车公司(Toyota)用了30到40年时间才在汽车工程学方面达到顶级水平，但吉利走完这段路可能要快得多。在吉利汽车位于沿海城市台州的技术中心，设计师们正用特殊的数字笔在触敏式绘图板上勾画着汽车草图，而工程师们则在测试台上检测着一台新式发动机的排放和性能指标。在他们楼上，一位身穿白大褂的化学工程师正在试管里调配各种化学原料，以开发一种用于车内的新型芬芳剂。吉利的技术人员还会定期检查车门折页和门锁的耐久性，检测方式是把车门放到一台机器上，对其进行24小时不间断的开关试验。赵福全说，我们以前并不做这种测试，但要想让车有好的质量就得这么做。在1997年到克莱斯勒(Chrysler)工作前，赵福全在底特律的韦恩州立大学(Wayne State University)教了9年的工程学。是他说服李书福，至少要把吉利汽车收入的8%用于产品开发。丰田汽车及其子公司把收入的5%用于研发。自从三年前到吉利的技术中心任职以来，赵福全已使吉利的工程师人数增加了两倍，达到1,200人。推动吉利汽车转变的是该公司董事长李书福，他称自己是工作狂，大多数时候他都在公司的杭州总部过夜。李书福1963年出生在台州的一个贫穷农家，他成年时正赶上中国始于上世纪70年代末的经济改革开始席卷全国。高中毕业时，李书福用100元的毕业贺金(现在约合14美元)买了一架二手照相机，为村民开办了一家照相馆。然后，他又用赚来的钱干起了从废旧家电和机器中回收黄金和其他稀有金属的买卖。此后，他又开办了生产电冰箱和冷柜的工厂，以及生产建筑材料的企业。早在上世纪九十年代初的时候，李书福就开始考虑造汽车。但当时中国政府禁止私营企业从事汽车行业。因此李书福转而开始生产摩托车，同时购买并拆装汽车，了解汽车的制造原理。九十年代末的时候，随着政府开始放松限制，李书福组建了吉利集团。他广泛借鉴竞争对手的车型，造出了吉利集团的第一个汽车原型，并在2001年开始销售。2002年，丰田汽车(Toyota)在北京起诉吉利集团侵犯其专利，称吉利使用了一个酷似丰田汽车的商标，并在其中一个引擎上打上标签，显得这一引擎看上去好像是由丰田汽车在日本生产的一样。丰田汽车最终在两起诉讼中都败诉，而且没有提起上诉。到2006年，吉利集团每年生产和销售超过20万辆汽车，李书福自信地表示到2008年吉利汽车要打入欧美市场。不过，当吉利集团开始按照欧美安全和排放标准重新设计汽车时，该公司发现要实现这个任务并不容易。吉利需要从头开始设计汽车。李书福在2006年一个行业会议上表示，我们意识到不能仅靠购买所需部件来造汽车。我们还只是个刚刚会爬的婴儿，更别说自己站着走路了。但李书福开始考虑，吉利可以收购一个知名全球品牌来加快增长步伐。他开始认真考虑收购知名品牌沃尔沃(Volvo)的可能性，近年来这个瑞典品牌在福特汽车旗下一直在亏本运营。在2007年，李书福挖来了英国石油公司(BP)的财务审计师Peter Zhang来负责收购沃尔沃的事宜。后来李书福又请到了沃尔沃前总裁奥尔松(Hans-Olaf Olson)出任顾问。通过一家美国咨询公司，李书福在2007年1月的底特律汽车展期间会见了当时的福特汽车首席财务长勒克莱尔(Don Leclair)。据知情人士透露，双方讨论了包括沃尔沃在内的诸多问题，但没有达成什么结果。双方在2008年1月再次会面，这次李书福直接表达了吉利有意收购沃尔沃。李书福向福特汽车正式发送了提议函件。但当时福特汽车还在努力重组沃尔沃，还没有决定出售这一品牌。据知情人士透露，由于对吉利知之甚少，福特汽车没有认真对待这一提议。不过，随着美国汽车业在2008年逐渐陷入绝望，尽管福特汽车的状况要好于美国其他汽车公司，但也开始重新评估其选择方案。此后不久，吉利的提议就开始获得福特汽车内部的关注。前高盛集团总裁、出任福特汽车董事职位多年的约翰•桑顿(John Thornton)得知了这一情况，他与中国有着广泛的联系。在福特汽车管理层的鼓励下，桑顿开始接触吉利集团。去年12月，桑顿在北京君悦酒店会见了李书福和Peter Zhang，了解了吉利提出的计划。桑顿向福特汽车报告了情况，并建议认真考虑吉利的提议。大约这个时候，福特汽车宣布准备将经营亏损的沃尔沃挂牌出售。知情人士透露，李书福对沃尔沃的设想是借助中国相对廉价的劳动力，大幅度削减沃尔沃一些重要环节的成本，例如产品研发和制造。据他们透露，李书福并不打算将吉利和沃尔沃合并，沃尔沃将继续作为独立品牌存在，而李书福会保留沃尔沃当前的管理层。在今年1月的底特律汽车展上，福特汽车首席执行长穆拉利同意再次会见吉利管理人士。据知情人士透露，福特汽车董事长比尔•福特(Bill Ford)没有参加此次会议，但李书福在此次底特律之行中也短暂会见了福特。据了解吉利的知情人士称，今年3月，吉利再次燃起对沃尔沃的兴趣，预计会在7月中旬前提出最终收购要约，报价可能在20亿美元左右。Nirohiko Shirouzu
Bloomberg News
吉利汽车创始人李书福45岁的赵福全说，我看到了底特律的结束。目前他负责着1,200名工程师，为中国畅销汽车品牌之一的吉利控股集团(Geely Holding Group Co.)开发新一代车型。在克莱斯勒和通用汽车(General Motors Co.)纷纷关厂裁员之际，吉利的扩张计划却在高速运转，显示出美国的危机正在加快全球汽车业向中国等新兴市场转移的速度。赵福全5年前回到中国，2006年加入吉利，目前任吉利汽车研究院院长。他说，我们正在进步。通用汽车很大但在衰落。我们很小但却在前进。在多家金融机构的支持下，吉利目前被认为在争夺福特汽车(Ford Motor Co.)旗下沃尔沃(Volvo)子公司的大战中处于领先地位。据知情人士透露，决定可能在今后几周内做出。随着另一家中国企业北京汽车工业控股公司(Beijing Automotive Holding Co.)提出收购通用汽车旗下欧宝(Opel)子公司51%的股份，这项交易也在逐渐成型。德国有关人员对这项交易可能让欧宝过于依赖中国政府表示了担忧。吉利是中国十大乘用车品牌之一。据美国咨询公司CSM Worldwide的数据显示，2008年该公司共销售汽车221,900辆，比2007年增长了3.2%。同上海汽车工业公司(Shanghai Automotive Industry Corp.)等中国汽车制造商相比，这个数字并不高。然而，这个数字却具有重要的意义，因为吉利是中国为数不多的几家在没有外国合作伙伴的帮助下发展自主品牌汽车的独立公司之一。上海汽车通过与通用汽车和大众汽车(Volkswagen AG)等巨头成立的合资企业销售汽车。汽车业高管及分析师们说，中国和其它新兴汽车制造国的崛起可能意味着汽车制造业就业机会将从美国、欧洲和日本更快地流出。他们说，这也可能导致更高层次的设计和技术职位流向成本较低的国家，后者正成为新的研发活动中心。在过去几年里，随着全球汽车业的滑坡，吉利小心地制定了把自己转化为国际性竞争对手的战略。从2006年前后，它聘请了高级管理人才，寻找融资伙伴，将资金投入到研发中，加强了技术和制造能力。到目前为止，吉利主要生产经济型小型轿车，如熊猫微型车和稍大些的金刚小型车。最近，它一直试图打入运动型多用途车和高级轿车等更大、更豪华的车型，而这块市场目前主要由通用汽车、丰田汽车(Toyota Motor Corp.)和其它跨国公司占有。
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吉利汽车组装厂的工人与此同时，吉利近三年来一直在制定收购沃尔沃的计划。知情人士向《华尔街日报》描述了这一计划的关键组成部分。吉利是由母公司出面，而非通过在香港上市的子公司吉利汽车控股有限公司(Geely Automobile Holdings Ltd.)提出收购沃尔沃的。它已聘请了顾问提供咨询，其中就包括一名前沃尔沃的高层管理人员。它也任命了一位中国资深财务管理人员负责这项计划。虽然竞购可能会向部分业界分析师预测的那样以失败告终，但交易的成功则可能会改变全球汽车制造业的格局。据知情人士透露，吉利将起用中国工程师──包括该公司在中国城市中设立的4所工程学院毕业的学生──从事制作数字零部件设计图等基础技术工作。而在瑞典，这都是由经验更丰富的工程师完成的。一个主要目标将是在中国生产和销售更多的沃尔沃汽车。中国是世界上仍在增长的唯一大型汽车市场，去年沃尔沃在中国仅售出了1.26万辆。知情人士说，福特的管理层最初对吉利的竞标表示怀疑，现在它认为这家中国公司可以成功运营沃尔沃。福特的发言人不予置评。吉利的董事长李书福迄今为止一直拒绝公开谈论他针对沃尔沃的计划。在接受采访时，他总是羞于表示自己对这家瑞典汽车生产商的兴趣。他今年4月对《华尔街日报》说，沃尔沃像一位美丽的神秘女郎，我们只能从远处睁大眼睛看她，却不敢走近她，我们不过是一帮农家子弟。中国的汽车生产商面临着巨大的发展障碍。由于缺乏全球管理技能并存在其他不足，吉利和中国其他汽车公司可能难以买到和消化外国品牌，也难以将自身品牌打入海外市场。它们面临的另一个问题是，美国和欧洲的政府及工会为了保护本地的就业机会，有可能不愿让中国公司将就业岗位转移至中国。而曾与中国汽车生产商合作过的工程专家们说，在中国的企业文化里，为了加快产品开发常常可以容忍在质量上走捷径，这也有可能损害被收购品牌的声誉。不过，有迹象显示中国汽车工业的发展动力正在增强。通用汽车与其中国合作伙伴在上海共同运营的一个技术中心，最近就为该公司供应美国市场的别克(Buick)轿车进行了车内设计。该中心还与通用汽车在全球各地的其他研发中心合作，开发了一系列面向中国市场的汽车。本田汽车公司(Honda Motor Co.)最近也与其中国合作伙伴在广州开设了研发中心。中国的顶级大学和职业学校每年能培养出数以万计的工程师，这使中国成了诞生科技人才的沃土。奥地利发动机技术公司AVL List GmbH的中国业务负责人拉斯克(Michael Laske)说，这一因素再加上政府为汽车研发提供的政策支持和补贴，使中国可能很快就会成为全球汽车行业最重要的低成本工程中心。麻省理工学院(Massachusetts Institute of Technology)的工程学高级讲师斯皮尔(Steven Spear)说，尽管丰田汽车公司(Toyota)用了30到40年时间才在汽车工程学方面达到顶级水平，但吉利走完这段路可能要快得多。在吉利汽车位于沿海城市台州的技术中心，设计师们正用特殊的数字笔在触敏式绘图板上勾画着汽车草图，而工程师们则在测试台上检测着一台新式发动机的排放和性能指标。在他们楼上，一位身穿白大褂的化学工程师正在试管里调配各种化学原料，以开发一种用于车内的新型芬芳剂。吉利的技术人员还会定期检查车门折页和门锁的耐久性，检测方式是把车门放到一台机器上，对其进行24小时不间断的开关试验。赵福全说，我们以前并不做这种测试，但要想让车有好的质量就得这么做。在1997年到克莱斯勒(Chrysler)工作前，赵福全在底特律的韦恩州立大学(Wayne State University)教了9年的工程学。是他说服李书福，至少要把吉利汽车收入的8%用于产品开发。丰田汽车及其子公司把收入的5%用于研发。自从三年前到吉利的技术中心任职以来，赵福全已使吉利的工程师人数增加了两倍，达到1,200人。推动吉利汽车转变的是该公司董事长李书福，他称自己是工作狂，大多数时候他都在公司的杭州总部过夜。李书福1963年出生在台州的一个贫穷农家，他成年时正赶上中国始于上世纪70年代末的经济改革开始席卷全国。高中毕业时，李书福用100元的毕业贺金(现在约合14美元)买了一架二手照相机，为村民开办了一家照相馆。然后，他又用赚来的钱干起了从废旧家电和机器中回收黄金和其他稀有金属的买卖。此后，他又开办了生产电冰箱和冷柜的工厂，以及生产建筑材料的企业。早在上世纪九十年代初的时候，李书福就开始考虑造汽车。但当时中国政府禁止私营企业从事汽车行业。因此李书福转而开始生产摩托车，同时购买并拆装汽车，了解汽车的制造原理。九十年代末的时候，随着政府开始放松限制，李书福组建了吉利集团。他广泛借鉴竞争对手的车型，造出了吉利集团的第一个汽车原型，并在2001年开始销售。2002年，丰田汽车(Toyota)在北京起诉吉利集团侵犯其专利，称吉利使用了一个酷似丰田汽车的商标，并在其中一个引擎上打上标签，显得这一引擎看上去好像是由丰田汽车在日本生产的一样。丰田汽车最终在两起诉讼中都败诉，而且没有提起上诉。到2006年，吉利集团每年生产和销售超过20万辆汽车，李书福自信地表示到2008年吉利汽车要打入欧美市场。不过，当吉利集团开始按照欧美安全和排放标准重新设计汽车时，该公司发现要实现这个任务并不容易。吉利需要从头开始设计汽车。李书福在2006年一个行业会议上表示，我们意识到不能仅靠购买所需部件来造汽车。我们还只是个刚刚会爬的婴儿，更别说自己站着走路了。但李书福开始考虑，吉利可以收购一个知名全球品牌来加快增长步伐。他开始认真考虑收购知名品牌沃尔沃(Volvo)的可能性，近年来这个瑞典品牌在福特汽车旗下一直在亏本运营。在2007年，李书福挖来了英国石油公司(BP)的财务审计师Peter Zhang来负责收购沃尔沃的事宜。后来李书福又请到了沃尔沃前总裁奥尔松(Hans-Olaf Olson)出任顾问。通过一家美国咨询公司，李书福在2007年1月的底特律汽车展期间会见了当时的福特汽车首席财务长勒克莱尔(Don Leclair)。据知情人士透露，双方讨论了包括沃尔沃在内的诸多问题，但没有达成什么结果。双方在2008年1月再次会面，这次李书福直接表达了吉利有意收购沃尔沃。李书福向福特汽车正式发送了提议函件。但当时福特汽车还在努力重组沃尔沃，还没有决定出售这一品牌。据知情人士透露，由于对吉利知之甚少，福特汽车没有认真对待这一提议。不过，随着美国汽车业在2008年逐渐陷入绝望，尽管福特汽车的状况要好于美国其他汽车公司，但也开始重新评估其选择方案。此后不久，吉利的提议就开始获得福特汽车内部的关注。前高盛集团总裁、出任福特汽车董事职位多年的约翰•桑顿(John Thornton)得知了这一情况，他与中国有着广泛的联系。在福特汽车管理层的鼓励下，桑顿开始接触吉利集团。去年12月，桑顿在北京君悦酒店会见了李书福和Peter Zhang，了解了吉利提出的计划。桑顿向福特汽车报告了情况，并建议认真考虑吉利的提议。大约这个时候，福特汽车宣布准备将经营亏损的沃尔沃挂牌出售。知情人士透露，李书福对沃尔沃的设想是借助中国相对廉价的劳动力，大幅度削减沃尔沃一些重要环节的成本，例如产品研发和制造。据他们透露，李书福并不打算将吉利和沃尔沃合并，沃尔沃将继续作为独立品牌存在，而李书福会保留沃尔沃当前的管理层。在今年1月的底特律汽车展上，福特汽车首席执行长穆拉利同意再次会见吉利管理人士。据知情人士透露，福特汽车董事长比尔•福特(Bill Ford)没有参加此次会议，但李书福在此次底特律之行中也短暂会见了福特。据了解吉利的知情人士称，今年3月，吉利再次燃起对沃尔沃的兴趣，预计会在7月中旬前提出最终收购要约，报价可能在20亿美元左右。Nirohiko Shirouzu
中国体育服装的“后战国时代
中国体育服装用品市场，正在渠道整合力量的推动之下，步入另一轮的游戏中。游戏主角已由上一幕的土洋之争演变为本土体育品牌的诸侯混战，战事的两大要素是品牌和渠道。这一轮游戏的结局是忽视渠道控制能力的品牌，除了面临来自竞争对手、消费者和供应商的压力之外，还要面临来自具备庞大实力的零售商的压力。他们可能在终端被挤压、削弱，结果有可能被收购、整合甚至被淘汰，这就是所谓的中国体育服装品牌的“后战国时代”。
中国的体育服装行业，由于起点较低，基本是以传统的营销方式完成初期的成长阶段。国内品牌渠道的运营模式基本是自营和经销商代理两种，而终端渠道则由专卖店、商场专柜、多品牌综合店的方式呈现。目前，由于几大零售集团的介入，渠道的整合慢慢浮出水面，越来越清晰。未来的渠道将以几大零售集团占领并控制，虽然模式上还会有专卖店、商场专柜以及综合品牌店（大店），但由于消费者的需求和零售店的效率需要优化，还有零售集团对于自身零售品牌建设的需要，专卖店将不断地被综合店取代，渠道的控制与管理也已经发生了实质性的变化。
多年以来，本土品牌基本是一个品牌拥有数百个代理商，呈现品牌强势而代理商弱势的局面。品牌商与代理商之间基本没有谈判的可能，其与单个代理商或者经销商之间的实力悬殊造成基本是按照品牌商制订的游戏规则在运行，谁不听话就可以让他出局，再换一个经销商似乎也不是什么难事，消费者知道的是品牌而不在乎谁是经销商。而现在，局面正悄然发生着变化，大的零售集团无一例外地实行多品牌代理战略，他们潜心打造自己的零售品牌，无论领跑、百丽还是宝元，都不再依赖与单一的品牌联姻，而是以自己渠道的覆盖能力为砝码，赢得强势品牌的加盟。以利益为杠杆的博弈与抗衡将成为渠道与品牌之间的新的游戏规则，就像我们看到的国美与众多家用电器提供商之间的故事一样。这就是体育品牌“后战国时代”的特征。在这种情况下，国际品牌以其强大的品牌力和驾轻就熟地与零售商各司其职的运营方式，成为零售商的重要合作对象，他们是最大的受益者。
由于“出身”不同，本土品牌一般奉行两种竞争战略：一种是以李宁为代表的奉行国际化规范化的运营模式，其主要特征是始终把目光锁定在国际一线品牌的操作运营上，抱着虚心学习的心态，几乎亦步亦趋地跟随着国际品牌的足迹，但缺乏创新和独立思考。一种是以安踏为代表的鉴于起步较晚、管理运营相对薄弱的晋江品牌，他们由批发制造起家，脚踏实地地塑造特征鲜明的本土体育服饰品牌，具备反应迅速、善于创新的特点。
渠道的变化对于两类本土品牌的影响是截然不同的。李宁多年来在战略、IT、营销方面投入巨大，使其在研发、品牌管理等结构化运营方面让其他本土品牌难以望其项背。当李宁效仿国际品牌定位于一个品牌公司时，便基本放弃了自己对渠道的掌控。李宁的理想是按照国际上通行的做法――零售商与品牌商的分离，各司其职相互制约。但李宁忽略了一个中国的基本事实：渠道的整合将在一段时期影响并制约着品牌的发展，并成为继品牌力之外的另一个核心成功因素。这是中国的国情，也是中国品牌与国际品牌竞争惟一能够利用的比较优势和机会优势，也是差异化的能力。若中国本土品牌未能充分利用这个比较竞争优势，失去了渠道的话语权，实际上就成为仅仅靠品牌力与国际品牌进行实力极其悬殊的竞争，其难度可想而知，多年来的品牌调研报告的数据也证实了这一点。李宁公司对于渠道能力的忽视可能是其战略的选择，这在其自2003年上市之后几乎没有在渠道方面有什么战略性的举动上也能得到证实。这使它错过了上市融资的先发优势，错过了积极掌控渠道的最佳时机。
而安踏似乎在渠道上警觉的很早，在几年前就全面收编经销商，继而在上市之前成立零售公司代理阿迪、KAPPA，这充分体现了其运用比较竞争优势的迅速与果断。按照已有的财务数据，2006年李宁公司以31.8亿的销售额，位列中国本土运动服装之首，毛利率基本稳定在45％左右；相对而言，安踏2006年的销售额仅为12亿，毛利率为25.1％；不过在增量指标上，2004年到2006年安踏的营业额以每年151％的速度增长，李宁的销售增长率则为34.7％；从今年年报的数据来看，李宁销售额达19.09亿，安踏销售额达14.97亿，同期增长率，分别为：39.2％，203.1％。据我个人判断，安踏上市之后融得数十亿资金后，将注重于利用奥运概念提升品牌和利用资金资源加快渠道扩张两个方面。尽管不能说安踏的做法就可以高枕无忧，但毕竟从品牌力和企业运营来说，安踏还有很长的路要走，人才短缺也会成为所有晋江企业面临的未来发展的难题，但是至少在充分利用中国的国情、积极掌控渠道方面来说，安踏呈现了一个中国本土企业的创新能力，也为自己赢得了发展的机遇。这个局面，相信对于现在正在积极筹备上市的，几乎与安踏发展背景完全一致的晋江品牌如特步、361度等，有着很好的参考价值。
在国内，近期浮出水面的几大体育服装零售集团当中，三分天下的可能会是胜道、领跑和百丽，迪卡农和跨世由于目前的渠道覆盖有限尚且无法成为主角。
领跑整合了李宁最大的经销商，而耐克和阿迪在领跑中占70%多的分额；
胜道深厚的家底让它在收购行动上一路凯歌，而且被收购的经销商个个以“嫁”了个家道殷实的大户人家而喜悦不已，同时加入这场游戏的还有百丽。耐克、阿迪则是故事的另一个主角。而李宁目前的品牌力无法与国际一线品牌那样与零售巨头们抗衡，从而保持一种动态的平衡；也无法像安踏、百丽一样自己掌控渠道而不受制于人，似乎有点尴尬的局面也暗含了风险。虽然李宁一直不把安踏看成自己的竞争对手，但是借助资本平台快速扩张渠道、储备人力资源、发起品牌营销的强大攻势的安踏，与越来越多的发展迅速的本土品牌已经快速拉近了与李宁的距离，安踏甚至明确了三年超过李宁成为本土第一品牌作为其战略目标。李宁是否还能像从前那样，与安踏以及其他本土品牌保持相当的距离似乎成了很大的问号，渠道策略是这个问号的重要组成部分。实际上我们可以参考中国日化市场的发展脉络：雕牌洗化产品能够在群雄并起的环境中脱颖而出依靠的同样是比较战略优势。
AMT咨询认为，“后战国时代”使本土体育服装企业不得不面对渠道为王的现实。记得郎咸平曾说过，他认为WTO给中国企业带来的巨大压力“就像一个五岁的孩子跟一个25岁的青年进行拳击比赛”，孩子取胜的惟一途径是有自己的杀手锏和武器。本土的体育品牌正面临着这样的现实，问题是，我们既然别无选择，就要相信自己能够找到有效的武器来遏制对手和壮大自己。尤其在资本层面获得成功之后，本土品牌更要对其有效利用和快速布局，理性客观地看待现实，选择正确的竞争战略，才能够以小胜大、以土克洋，真正实现品牌的理想。
中国的体育服装行业，由于起点较低，基本是以传统的营销方式完成初期的成长阶段。国内品牌渠道的运营模式基本是自营和经销商代理两种，而终端渠道则由专卖店、商场专柜、多品牌综合店的方式呈现。目前，由于几大零售集团的介入，渠道的整合慢慢浮出水面，越来越清晰。未来的渠道将以几大零售集团占领并控制，虽然模式上还会有专卖店、商场专柜以及综合品牌店（大店），但由于消费者的需求和零售店的效率需要优化，还有零售集团对于自身零售品牌建设的需要，专卖店将不断地被综合店取代，渠道的控制与管理也已经发生了实质性的变化。
多年以来，本土品牌基本是一个品牌拥有数百个代理商，呈现品牌强势而代理商弱势的局面。品牌商与代理商之间基本没有谈判的可能，其与单个代理商或者经销商之间的实力悬殊造成基本是按照品牌商制订的游戏规则在运行，谁不听话就可以让他出局，再换一个经销商似乎也不是什么难事，消费者知道的是品牌而不在乎谁是经销商。而现在，局面正悄然发生着变化，大的零售集团无一例外地实行多品牌代理战略，他们潜心打造自己的零售品牌，无论领跑、百丽还是宝元，都不再依赖与单一的品牌联姻，而是以自己渠道的覆盖能力为砝码，赢得强势品牌的加盟。以利益为杠杆的博弈与抗衡将成为渠道与品牌之间的新的游戏规则，就像我们看到的国美与众多家用电器提供商之间的故事一样。这就是体育品牌“后战国时代”的特征。在这种情况下，国际品牌以其强大的品牌力和驾轻就熟地与零售商各司其职的运营方式，成为零售商的重要合作对象，他们是最大的受益者。
由于“出身”不同，本土品牌一般奉行两种竞争战略：一种是以李宁为代表的奉行国际化规范化的运营模式，其主要特征是始终把目光锁定在国际一线品牌的操作运营上，抱着虚心学习的心态，几乎亦步亦趋地跟随着国际品牌的足迹，但缺乏创新和独立思考。一种是以安踏为代表的鉴于起步较晚、管理运营相对薄弱的晋江品牌，他们由批发制造起家，脚踏实地地塑造特征鲜明的本土体育服饰品牌，具备反应迅速、善于创新的特点。
渠道的变化对于两类本土品牌的影响是截然不同的。李宁多年来在战略、IT、营销方面投入巨大，使其在研发、品牌管理等结构化运营方面让其他本土品牌难以望其项背。当李宁效仿国际品牌定位于一个品牌公司时，便基本放弃了自己对渠道的掌控。李宁的理想是按照国际上通行的做法――零售商与品牌商的分离，各司其职相互制约。但李宁忽略了一个中国的基本事实：渠道的整合将在一段时期影响并制约着品牌的发展，并成为继品牌力之外的另一个核心成功因素。这是中国的国情，也是中国品牌与国际品牌竞争惟一能够利用的比较优势和机会优势，也是差异化的能力。若中国本土品牌未能充分利用这个比较竞争优势，失去了渠道的话语权，实际上就成为仅仅靠品牌力与国际品牌进行实力极其悬殊的竞争，其难度可想而知，多年来的品牌调研报告的数据也证实了这一点。李宁公司对于渠道能力的忽视可能是其战略的选择，这在其自2003年上市之后几乎没有在渠道方面有什么战略性的举动上也能得到证实。这使它错过了上市融资的先发优势，错过了积极掌控渠道的最佳时机。
而安踏似乎在渠道上警觉的很早，在几年前就全面收编经销商，继而在上市之前成立零售公司代理阿迪、KAPPA，这充分体现了其运用比较竞争优势的迅速与果断。按照已有的财务数据，2006年李宁公司以31.8亿的销售额，位列中国本土运动服装之首，毛利率基本稳定在45％左右；相对而言，安踏2006年的销售额仅为12亿，毛利率为25.1％；不过在增量指标上，2004年到2006年安踏的营业额以每年151％的速度增长，李宁的销售增长率则为34.7％；从今年年报的数据来看，李宁销售额达19.09亿，安踏销售额达14.97亿，同期增长率，分别为：39.2％，203.1％。据我个人判断，安踏上市之后融得数十亿资金后，将注重于利用奥运概念提升品牌和利用资金资源加快渠道扩张两个方面。尽管不能说安踏的做法就可以高枕无忧，但毕竟从品牌力和企业运营来说，安踏还有很长的路要走，人才短缺也会成为所有晋江企业面临的未来发展的难题，但是至少在充分利用中国的国情、积极掌控渠道方面来说，安踏呈现了一个中国本土企业的创新能力，也为自己赢得了发展的机遇。这个局面，相信对于现在正在积极筹备上市的，几乎与安踏发展背景完全一致的晋江品牌如特步、361度等，有着很好的参考价值。
在国内，近期浮出水面的几大体育服装零售集团当中，三分天下的可能会是胜道、领跑和百丽，迪卡农和跨世由于目前的渠道覆盖有限尚且无法成为主角。
领跑整合了李宁最大的经销商，而耐克和阿迪在领跑中占70%多的分额；
胜道深厚的家底让它在收购行动上一路凯歌，而且被收购的经销商个个以“嫁”了个家道殷实的大户人家而喜悦不已，同时加入这场游戏的还有百丽。耐克、阿迪则是故事的另一个主角。而李宁目前的品牌力无法与国际一线品牌那样与零售巨头们抗衡，从而保持一种动态的平衡；也无法像安踏、百丽一样自己掌控渠道而不受制于人，似乎有点尴尬的局面也暗含了风险。虽然李宁一直不把安踏看成自己的竞争对手，但是借助资本平台快速扩张渠道、储备人力资源、发起品牌营销的强大攻势的安踏，与越来越多的发展迅速的本土品牌已经快速拉近了与李宁的距离，安踏甚至明确了三年超过李宁成为本土第一品牌作为其战略目标。李宁是否还能像从前那样，与安踏以及其他本土品牌保持相当的距离似乎成了很大的问号，渠道策略是这个问号的重要组成部分。实际上我们可以参考中国日化市场的发展脉络：雕牌洗化产品能够在群雄并起的环境中脱颖而出依靠的同样是比较战略优势。
AMT咨询认为，“后战国时代”使本土体育服装企业不得不面对渠道为王的现实。记得郎咸平曾说过，他认为WTO给中国企业带来的巨大压力“就像一个五岁的孩子跟一个25岁的青年进行拳击比赛”，孩子取胜的惟一途径是有自己的杀手锏和武器。本土的体育品牌正面临着这样的现实，问题是，我们既然别无选择，就要相信自己能够找到有效的武器来遏制对手和壮大自己。尤其在资本层面获得成功之后，本土品牌更要对其有效利用和快速布局，理性客观地看待现实，选择正确的竞争战略，才能够以小胜大、以土克洋，真正实现品牌的理想。
谁将是运动城时代的“国美”、“苏宁”？
价值中国推荐 《AMT前沿论丛》
国内运动市场的竞争格局已今非昔比，运动城的竞争压力更大，但时机更成熟、空间更大。
文/王鹂 葛星
家用电器零售行业的残酷竞争，各地的零售商逐渐地被全国性大代理商蚕食，诞生了国美电器和苏宁电器，在这种大头垄断的时代，家电品牌巨头纷纷开始开专卖店。企业发展的过程，是实力增加的过程，也是与分销商竞争与合作的过程，历史也在不同的行业不断重演。体育品牌零售行业在北京2008奥运会的催化下，体育用品行业的“国美苏宁”也将浮出水面。中国体育用品品牌经过20多年的发展，经历了从生产OEM、到自创品牌、到加盟连锁、到各地的区域代理商，再到今天逐渐发展壮大的全国性零售商，逐步形成与家用电器行业相似的零售局面。从NIKE、ADIDAS、PUMA到LINING、ANTA、XTEP等运动品牌的竞争，逐步开始转变为领跑、滔博（TOPSPORT）、胜道（YYSPORT）和迪佧侬（DECATHLON）等全国性的零售商之间的搏斗。
体育用品零售格局
目前在国内的体育用品市场主要可以分为两种零售业态：
单一品牌连锁店和多品牌连锁店，而运动城则是多品牌连锁的发展而来的一种新模式。
一般来说，单一品牌连锁店只销售一种品牌的体育用品，通常是自有品牌，产品主要是以服装和鞋为主。自营和特许加盟是主要的经营和扩张模式。目前这种形式是国内体育用品零售市场最主要的销售方式之一。NIKE，ADIDAS和LINING是这一业态的主要代表，紧随其后的还有一些新兴品牌如ANTA、特步、361°等。NIKE是其中的领头羊，目前NIKE拥有1200家专卖店占据10%的市场份额，并以每周10家的速度在快速扩张。ADIDAS以9.3%的市场份额屈居次席，目前其在全国250个城市拥有1300家门店，并决心到2008年使店铺数达到4000家。国内的体育用品老大LINING则以8.7%的的份额位于第三，目前拥有2500家门店，并计划到2008年再新增1500家。 多品牌连锁店中拥有多种品牌包括自有品牌产品，产品涉及全系列的运动产品。自营是主要的经营方式。在国内此类店的代表主要有迪卡侬和跨世体育。不像其他的体育用品零售店，迪卡侬的店一般都不在城市中心区域，而位于城郊区结合部。除了提供全系列的体育用品(球类、越野、登山、户外等等)外，专业的体育服务是此类专业店的竞争优势之一。
运动城则是多品牌连锁店中的一种新趋势，这类体育用品零售店更像一种百货业态。他们没有自己的品牌也不销售具体的体育产品。这一类的代表型企业如运动100、名店运动城、21世纪运动城和滔博运动城等。此类企业一般在百货商场、超级市场租下一定面积的区域，如一个楼层，在此基础上引进国内外的知名运动品牌。各品牌在其中租下一定的区域设立自己的品牌专卖店铺，各自独立销售，互不干涉。这种零售模式的好处在于创造了一种集合的效应，使得消费者在一个固定的区域可以有更多的选择。
20世纪海外运动城的轨迹
在美国、英国、日本等商业极致发达的市场，运动城是20世纪80年代兴起的概念，到90年代运动产业的兴旺推动运动商场进行了更细致、更贴近目标消费者的细分。中高端运动品牌集中于大卖场销售已成为普遍现象，并进一步形成单一品牌运动城（如NIKETOWN）、单一运动品牌城（如足球城、篮球城、田径城等）专业店，使运动品牌终端营销发挥到极致。
日本紧跟美国市场，在运动市场细分方面的经验往往被香港、台湾借鉴，这些地区人多地少，商业用地成本高且稀缺，在运动城方面无法大而全，就采取品牌为主导的区格方式，紧凑高效地表现品牌张力。
近十年内地运动城发展轨迹
我们先来回顾一下国内运动城发展的历程：
国内运动市场的竞争格局已今非昔比，运动城的竞争压力更大，但时机更成熟、空间更大。
早在1996年，上海新世界“名店运动城（SPORTCITY）”成为全国第一家以运动城命名、集购物休闲于一体的超大规模专业商店,汇集了上百个国内外著名的运动休闲品牌，建筑面积达5000余平方米。
1997年上海名店运动城的东家金瑶集团与香港和记黄浦集团携手合作，在重庆商业中心解放碑大都会广场，开设了建筑面积逾3000平方米的“名店运动城”。西南的运动城之战拉开序幕。
1999年金瑶集团与香港最大发展商之一的香港恒隆集团属下的上海港汇房地产开发有限公司合作，在位于上海市黄金商圈徐家汇的港汇广场，开设了建筑面积达6000平方米第四家名店运动城(Sportcity)，不但融合了名店运动城原有强项，如运动、休闲，更配合时尚消费潮流，在该店带入了饰品、手表、精品、眼镜、包类等等时尚配件系列，使运动城在原有的基础上更丰富了产品的分类，给时尚消费引入了新的定义。
2001年7月，广州海印东川名店运动城开业，经营面积达7000平方米。运动城采用动感流畅的外观设计，现代化的配套设施一应俱全，户外拥有逾3000平方米的绿化休闲广场，内设迎合大众的篮球场、网球场、乒乓球场、人造攀岩等消闲设施。城内还附设能容纳120多个车位的地下停车场，以及麦当劳餐厅、商业银行等，为消费者营造一个集消闲、运动、购物、饮食于一体的时尚新天地。
2002年6月，天津市最大的综合性商场津汇广场内，开拓了另一全新理念的购物商场津乐汇（Lavita），津乐汇总建筑面积达18000平方米，覆盖三层，其中有全国百货商场唯一一个T型申宿展示台，及其内衣、女鞋及牛仔服装，在天津市所有商场中品种最齐全，再加上所销售的300多种中高档国际知名的男女服饰品牌，使一站式购物理念得到了充分诠释。
2004年8月，作为百丽国际的首家运动商场，滔搏运动·西湖站是越秀区独一无二的大型百货业态运动主题商场，地处北京路步行街商业旺地，交通便利，尽占地利人和之势。国际著名运动品牌NIKE、ADIDAS分别以中国最大旗舰店和中国最IN专营店的形式落户TOPSPORTS滔搏运动·西湖站内。滔搏运动•西湖站还设有空中三人篮球场、阳光吧、攀岩区，给顾客们提供了一个运动和购物相结合的消遣场所。
2005年初，上海华集集团投资在上海市虹口区四川北路商业街南段第一个大型改造项目———21世纪运动城，便是其中一块“大蛋糕”。这是当时国内规模最大的体育用品主题商城，其建筑面积近20000平米。
2005年6月，香港大唐集团精心打造的体育运动用品商业品牌、华南最大的主题式体育运动用品商城——“进行到底体育商城”深圳南山正式开业，经营面积4000平方米。商城经营品种齐全，通过与ADIDAS、LINING、PUMA、锐步、奥得赛、锐克、乔丹、康牌、匹克、蝴蝶等数十个国内外著名体育运动品牌制造商、代理商、经销商建立的长期战略合作关系，商品覆盖整个运动前、运动中和运动后系列产品，包括运动服装、箱包、器材等，全力打造大型体育运动用品销售与展示平台。
2006年4月，名店运动城是选购运动服装、服饰、器械的最佳场所，坐落于中关村广场购物中心的名店运动城，是香港金瑶集团继在上海、重庆、沈阳、抚顺兴业后的第九家专业运动主题店。实际上名店运动城在中国已走过了10年的历程，已经被广大消费者所喜爱，并一直是行业中的领军先锋。SportCity名店运动城和LaVita津乐汇时尚购物热点及姊妹时尚消费场所LaVita沙龙、UChitIChat餐厅均由香港金瑶集团投资兴建。
国内运动市场的竞争格局已今非昔比，运动城的竞争压力更大，但时机更成熟、空间更大。
2006年9月，长春欧亚商都运动城正式开业，标志着长春百货业第一家“专业运动城”计划成功完结。在卖场的经营布局上，“专业运动城”被划分为四个区域，即国际品牌区、国内品牌区、运动休闲区和户外休闲区。在品牌的选择上，不仅引进了主要目标消费群为16到20多岁的年轻人的ADIDAS、NIKE、LINING等品牌，还引进了哥伦比亚、梦特娇等一大批运动休闲服饰品牌，以满足潜力巨大的成人运动休闲服饰消费。
2006年10月，重庆市首个大型体育MALL力帆体育城位于江北五黄大社区中心———集运动、休闲、餐饮、购物、生活超市于一身，面积达到6.8万平方米。力帆体育MALL以销售体育产品和提供体育服务为依托，同时还包括体育器材、设备、服装、场馆设施的经营，健身、娱乐、表演、培训等。此外，2万平方米的室外体育休闲广场也是其最大的卖点。
2007年1月，温州市区丹璐广场开出香港名店运动城，丹璐广场二环商业街定位为多元化、多层次中高档流行时尚消费，内分时尚休闲馆、餐饮娱乐馆、名店运动城等三个区，其中名店运动城地处丹璐广场凯旋门至罗马广场段，营业面积达10000平方米，运动、休闲、户外产品组合，品牌组合，让消费者在这里就能买到所有有关运动的产品，一站式购齐。
2007年5月，中国首个百事可乐运动城正式启动，该运动城，设在南中大地广场地下一层，位于厦门中山路商业区的最中心，是市民休闲、娱乐、购物、游玩的黄金地段，营业面积约10000多平方米，规划有攀岩、篮球等多种流行时尚的运动项目，是中山路商圈内迄今为止最具特色、最具影响力的运动、娱乐、购物中心，运动城同时还精心规划了美食天地、休闲会馆酒店、流行时尚精品店及步行街配套大型停车场。
2007年7月20日，滔搏运动城以超大面积杀进东莞核心商圈“第一国际”，将杀戮的刺刀刺进了东莞核心商圈，也拉开了首家全国连锁专业运动商场征战的序幕。而第一国际刚刚开业的滔搏运动城营业面积近5000平方米，除NIKE、AIDIDAS、CONVERSE、PUMA、KAPPA、CAT、MERELL、UMBRO、SPALDING、GOLA、LINING、361、匹克、曼奴、雅黛、WALKLANDER、天美意、胜利、巴特浓、闪电、YX、凯旋、迪奥奴外，还为消费者带来了首次在东莞开设品牌形象店的K-SWISS、康威、姚明OBC等共30多个品牌。
目前，NIKE已经不满足于仅仅建立专卖店，正在国内各处寻求机会建立NIKE运动城（NIKETown），而国内一号体育品牌LINING也将在上海开设最大的旗舰店，名店运动城、运动100、21世纪运动城、滔博运动城和劲浪运动城、以及已经入沪的世界运动品零售巨头法国迪卡侬，也开始在全国各地加速拓展。
多年以来，中国的各运动品牌的销售主要走两条路：一是进驻百货商店，即店中店；二是开辟直营或代理的形象店。一、二线城市的百货商店，尤其是中高档百货商店讲究的是国际品牌，如广州广百百货、深圳贸业、杭州银泰等，除LINING、ANTA等一线本土品牌勉强挤身外，绝大多数本土品牌直接就被拒绝，而成为国际品牌的“游乐场”。
第三方的专业运动城营运商以更专业、更集中、更吸引眼球的形式，在国内应运而生，响应着中国运动市场发展的迫切需求。体育用品零售四大巨头滔博体育（港资百丽国际旗下企业）、胜道体育（台资宝成集团旗下宝元、宝元和宝盛道吉整合的企业）、领跑体育（国内零售四大天王整合的内资企业）、迪卡侬（法资企业）等实力代理商当仁不让地站到了市场的第一线。如果说海印东川名店是因天时地利而成功，那么滔博体育（原百丽体育）等后来者则是以财厚人和争取到天时地利，亦水到渠成。
2007年四大零售巨头现身
百丽、宝元等大代理商目前并不把NIKE,ADDI等品牌商放在眼里,大家玩的已经不再是友好关系，而纯粹是利益与实力的角逐,品牌商将逐渐成为他们战略布局中的玩偶。百丽国际在香港上市后，作为NIKE、ADIDAS代理商，其体育事业部在国内直营的体育用品专卖店超过了1000家。借助资本的力量，百丽旗下的滔搏体育开始了新一轮快速扩张。 高调上市的百丽并不是国内体育用品零售领域的唯一巨头，台资企业宝成集团更像是深藏不露的深海巨鲸。和滔搏体育相比，宝成旗下的“胜道体育”的实力有过之而无不及。作为全球最大的运动鞋生产商，宝成的另一事业线是体育用品零售。从上世纪九十年代开始，宝元进入零售已经多年，一直不显山不露水。如今，在剧烈震荡的中国体育用品销售的战场上，宝成正在发力。2007年上半年，胜道体育收购云南奥隆世博，且从LINING公司获得了很大比例的代理权。拥有多达1600家的连锁店，让宝成不声不响地坐在体育用品零售的头把交椅上，堪称国内最有钱的体育用品零售商。 面对宝成和百丽的挤压，一些体育用品零售企业已经感到了威胁，于是一个体育用品销售联盟出现了。国内的四家体育用品零售商——深圳的龙浩、四川的劲浪、浙江的锐力、辽宁的鹏达联合组建起了一家叫“领跑体育”的公司，目标是与百丽、宝成的体育用品渠道抗衡。尽管四家合营的“领跑体育”仍不见得是百丽和宝成的对手，但NIKE和ADIDAS等公司也并不会把鸡蛋放在一个篮子里，在这些国际大品牌销售代理权的分配中，“领跑体育”同样得到了相当的份额。作为国内的区域霸主，四家公司的销售业绩均不俗，其中劲浪、锐力的年销售额估计均在十亿左右。有消息说，领跑体育今年的销售额将不下五十亿。
当然，法资背景的迪佧侬从1992年以香港为跳板，2005年国家零售政策放开后，便在国内大肆扩张，目前已经在广州、上海、北京和青岛等地开设了14家分店，目前这个数字还在不断上升。 对体育用品生产商及原有的代理商而言，四大巨头的出现势必会改变一二线市场的整体格局，就像当年国美和苏宁给全国各地的小家电经销商造成巨大冲击一样。基于渠道的布局与控制，滔博、胜道等运动巨头在一级城市已耗费大量人力财力；滔博和胜道除了在一级城市展开剧烈肉搏战的同时，将更倾向于扮演二级、三级市场的杀手，通过直营、收购、联盟等方式，开始侵占那些地方诸侯熟悉的老地盘，并以此为据点逐渐深入和掌控二级、三级市场，图霸全国。
7月10日刚刚在香港上市的ANTA体育也在上海成立了上海锋线体育用品有限公司，计划投入3亿元人民币巨资进入ADIDAS、锐步和KAPPA等非ANTA产品的零售领域，其形式就是大型运动城和连锁专卖店。
国内运动市场的竞争格局已今非昔比，运动城的竞争压力更大，但时机更成熟、空间更大。境内外各路资本都在“争食”体育用品零售领域，在国家商业网点规划正式出台前所剩不多的时间里，各类大型“体育茂”（SPORTMALL）将会展开激烈“赛跑”。
国内运动市场的竞争格局已今非昔比，运动城的竞争压力更大，但时机更成熟、空间更大。
文/王鹂 葛星
家用电器零售行业的残酷竞争，各地的零售商逐渐地被全国性大代理商蚕食，诞生了国美电器和苏宁电器，在这种大头垄断的时代，家电品牌巨头纷纷开始开专卖店。企业发展的过程，是实力增加的过程，也是与分销商竞争与合作的过程，历史也在不同的行业不断重演。体育品牌零售行业在北京2008奥运会的催化下，体育用品行业的“国美苏宁”也将浮出水面。中国体育用品品牌经过20多年的发展，经历了从生产OEM、到自创品牌、到加盟连锁、到各地的区域代理商，再到今天逐渐发展壮大的全国性零售商，逐步形成与家用电器行业相似的零售局面。从NIKE、ADIDAS、PUMA到LINING、ANTA、XTEP等运动品牌的竞争，逐步开始转变为领跑、滔博（TOPSPORT）、胜道（YYSPORT）和迪佧侬（DECATHLON）等全国性的零售商之间的搏斗。
体育用品零售格局
目前在国内的体育用品市场主要可以分为两种零售业态：
单一品牌连锁店和多品牌连锁店，而运动城则是多品牌连锁的发展而来的一种新模式。
一般来说，单一品牌连锁店只销售一种品牌的体育用品，通常是自有品牌，产品主要是以服装和鞋为主。自营和特许加盟是主要的经营和扩张模式。目前这种形式是国内体育用品零售市场最主要的销售方式之一。NIKE，ADIDAS和LINING是这一业态的主要代表，紧随其后的还有一些新兴品牌如ANTA、特步、361°等。NIKE是其中的领头羊，目前NIKE拥有1200家专卖店占据10%的市场份额，并以每周10家的速度在快速扩张。ADIDAS以9.3%的市场份额屈居次席，目前其在全国250个城市拥有1300家门店，并决心到2008年使店铺数达到4000家。国内的体育用品老大LINING则以8.7%的的份额位于第三，目前拥有2500家门店，并计划到2008年再新增1500家。 多品牌连锁店中拥有多种品牌包括自有品牌产品，产品涉及全系列的运动产品。自营是主要的经营方式。在国内此类店的代表主要有迪卡侬和跨世体育。不像其他的体育用品零售店，迪卡侬的店一般都不在城市中心区域，而位于城郊区结合部。除了提供全系列的体育用品(球类、越野、登山、户外等等)外，专业的体育服务是此类专业店的竞争优势之一。
运动城则是多品牌连锁店中的一种新趋势，这类体育用品零售店更像一种百货业态。他们没有自己的品牌也不销售具体的体育产品。这一类的代表型企业如运动100、名店运动城、21世纪运动城和滔博运动城等。此类企业一般在百货商场、超级市场租下一定面积的区域，如一个楼层，在此基础上引进国内外的知名运动品牌。各品牌在其中租下一定的区域设立自己的品牌专卖店铺，各自独立销售，互不干涉。这种零售模式的好处在于创造了一种集合的效应，使得消费者在一个固定的区域可以有更多的选择。
20世纪海外运动城的轨迹
在美国、英国、日本等商业极致发达的市场，运动城是20世纪80年代兴起的概念，到90年代运动产业的兴旺推动运动商场进行了更细致、更贴近目标消费者的细分。中高端运动品牌集中于大卖场销售已成为普遍现象，并进一步形成单一品牌运动城（如NIKETOWN）、单一运动品牌城（如足球城、篮球城、田径城等）专业店，使运动品牌终端营销发挥到极致。
日本紧跟美国市场，在运动市场细分方面的经验往往被香港、台湾借鉴，这些地区人多地少，商业用地成本高且稀缺，在运动城方面无法大而全，就采取品牌为主导的区格方式，紧凑高效地表现品牌张力。
近十年内地运动城发展轨迹
我们先来回顾一下国内运动城发展的历程：
国内运动市场的竞争格局已今非昔比，运动城的竞争压力更大，但时机更成熟、空间更大。
早在1996年，上海新世界“名店运动城（SPORTCITY）”成为全国第一家以运动城命名、集购物休闲于一体的超大规模专业商店,汇集了上百个国内外著名的运动休闲品牌，建筑面积达5000余平方米。
1997年上海名店运动城的东家金瑶集团与香港和记黄浦集团携手合作，在重庆商业中心解放碑大都会广场，开设了建筑面积逾3000平方米的“名店运动城”。西南的运动城之战拉开序幕。
1999年金瑶集团与香港最大发展商之一的香港恒隆集团属下的上海港汇房地产开发有限公司合作，在位于上海市黄金商圈徐家汇的港汇广场，开设了建筑面积达6000平方米第四家名店运动城(Sportcity)，不但融合了名店运动城原有强项，如运动、休闲，更配合时尚消费潮流，在该店带入了饰品、手表、精品、眼镜、包类等等时尚配件系列，使运动城在原有的基础上更丰富了产品的分类，给时尚消费引入了新的定义。
2001年7月，广州海印东川名店运动城开业，经营面积达7000平方米。运动城采用动感流畅的外观设计，现代化的配套设施一应俱全，户外拥有逾3000平方米的绿化休闲广场，内设迎合大众的篮球场、网球场、乒乓球场、人造攀岩等消闲设施。城内还附设能容纳120多个车位的地下停车场，以及麦当劳餐厅、商业银行等，为消费者营造一个集消闲、运动、购物、饮食于一体的时尚新天地。
2002年6月，天津市最大的综合性商场津汇广场内，开拓了另一全新理念的购物商场津乐汇（Lavita），津乐汇总建筑面积达18000平方米，覆盖三层，其中有全国百货商场唯一一个T型申宿展示台，及其内衣、女鞋及牛仔服装，在天津市所有商场中品种最齐全，再加上所销售的300多种中高档国际知名的男女服饰品牌，使一站式购物理念得到了充分诠释。
2004年8月，作为百丽国际的首家运动商场，滔搏运动·西湖站是越秀区独一无二的大型百货业态运动主题商场，地处北京路步行街商业旺地，交通便利，尽占地利人和之势。国际著名运动品牌NIKE、ADIDAS分别以中国最大旗舰店和中国最IN专营店的形式落户TOPSPORTS滔搏运动·西湖站内。滔搏运动•西湖站还设有空中三人篮球场、阳光吧、攀岩区，给顾客们提供了一个运动和购物相结合的消遣场所。
2005年初，上海华集集团投资在上海市虹口区四川北路商业街南段第一个大型改造项目———21世纪运动城，便是其中一块“大蛋糕”。这是当时国内规模最大的体育用品主题商城，其建筑面积近20000平米。
2005年6月，香港大唐集团精心打造的体育运动用品商业品牌、华南最大的主题式体育运动用品商城——“进行到底体育商城”深圳南山正式开业，经营面积4000平方米。商城经营品种齐全，通过与ADIDAS、LINING、PUMA、锐步、奥得赛、锐克、乔丹、康牌、匹克、蝴蝶等数十个国内外著名体育运动品牌制造商、代理商、经销商建立的长期战略合作关系，商品覆盖整个运动前、运动中和运动后系列产品，包括运动服装、箱包、器材等，全力打造大型体育运动用品销售与展示平台。
2006年4月，名店运动城是选购运动服装、服饰、器械的最佳场所，坐落于中关村广场购物中心的名店运动城，是香港金瑶集团继在上海、重庆、沈阳、抚顺兴业后的第九家专业运动主题店。实际上名店运动城在中国已走过了10年的历程，已经被广大消费者所喜爱，并一直是行业中的领军先锋。SportCity名店运动城和LaVita津乐汇时尚购物热点及姊妹时尚消费场所LaVita沙龙、UChitIChat餐厅均由香港金瑶集团投资兴建。
国内运动市场的竞争格局已今非昔比，运动城的竞争压力更大，但时机更成熟、空间更大。
2006年9月，长春欧亚商都运动城正式开业，标志着长春百货业第一家“专业运动城”计划成功完结。在卖场的经营布局上，“专业运动城”被划分为四个区域，即国际品牌区、国内品牌区、运动休闲区和户外休闲区。在品牌的选择上，不仅引进了主要目标消费群为16到20多岁的年轻人的ADIDAS、NIKE、LINING等品牌，还引进了哥伦比亚、梦特娇等一大批运动休闲服饰品牌，以满足潜力巨大的成人运动休闲服饰消费。
2006年10月，重庆市首个大型体育MALL力帆体育城位于江北五黄大社区中心———集运动、休闲、餐饮、购物、生活超市于一身，面积达到6.8万平方米。力帆体育MALL以销售体育产品和提供体育服务为依托，同时还包括体育器材、设备、服装、场馆设施的经营，健身、娱乐、表演、培训等。此外，2万平方米的室外体育休闲广场也是其最大的卖点。
2007年1月，温州市区丹璐广场开出香港名店运动城，丹璐广场二环商业街定位为多元化、多层次中高档流行时尚消费，内分时尚休闲馆、餐饮娱乐馆、名店运动城等三个区，其中名店运动城地处丹璐广场凯旋门至罗马广场段，营业面积达10000平方米，运动、休闲、户外产品组合，品牌组合，让消费者在这里就能买到所有有关运动的产品，一站式购齐。
2007年5月，中国首个百事可乐运动城正式启动，该运动城，设在南中大地广场地下一层，位于厦门中山路商业区的最中心，是市民休闲、娱乐、购物、游玩的黄金地段，营业面积约10000多平方米，规划有攀岩、篮球等多种流行时尚的运动项目，是中山路商圈内迄今为止最具特色、最具影响力的运动、娱乐、购物中心，运动城同时还精心规划了美食天地、休闲会馆酒店、流行时尚精品店及步行街配套大型停车场。
2007年7月20日，滔搏运动城以超大面积杀进东莞核心商圈“第一国际”，将杀戮的刺刀刺进了东莞核心商圈，也拉开了首家全国连锁专业运动商场征战的序幕。而第一国际刚刚开业的滔搏运动城营业面积近5000平方米，除NIKE、AIDIDAS、CONVERSE、PUMA、KAPPA、CAT、MERELL、UMBRO、SPALDING、GOLA、LINING、361、匹克、曼奴、雅黛、WALKLANDER、天美意、胜利、巴特浓、闪电、YX、凯旋、迪奥奴外，还为消费者带来了首次在东莞开设品牌形象店的K-SWISS、康威、姚明OBC等共30多个品牌。
目前，NIKE已经不满足于仅仅建立专卖店，正在国内各处寻求机会建立NIKE运动城（NIKETown），而国内一号体育品牌LINING也将在上海开设最大的旗舰店，名店运动城、运动100、21世纪运动城、滔博运动城和劲浪运动城、以及已经入沪的世界运动品零售巨头法国迪卡侬，也开始在全国各地加速拓展。
多年以来，中国的各运动品牌的销售主要走两条路：一是进驻百货商店，即店中店；二是开辟直营或代理的形象店。一、二线城市的百货商店，尤其是中高档百货商店讲究的是国际品牌，如广州广百百货、深圳贸业、杭州银泰等，除LINING、ANTA等一线本土品牌勉强挤身外，绝大多数本土品牌直接就被拒绝，而成为国际品牌的“游乐场”。
第三方的专业运动城营运商以更专业、更集中、更吸引眼球的形式，在国内应运而生，响应着中国运动市场发展的迫切需求。体育用品零售四大巨头滔博体育（港资百丽国际旗下企业）、胜道体育（台资宝成集团旗下宝元、宝元和宝盛道吉整合的企业）、领跑体育（国内零售四大天王整合的内资企业）、迪卡侬（法资企业）等实力代理商当仁不让地站到了市场的第一线。如果说海印东川名店是因天时地利而成功，那么滔博体育（原百丽体育）等后来者则是以财厚人和争取到天时地利，亦水到渠成。
2007年四大零售巨头现身
百丽、宝元等大代理商目前并不把NIKE,ADDI等品牌商放在眼里,大家玩的已经不再是友好关系，而纯粹是利益与实力的角逐,品牌商将逐渐成为他们战略布局中的玩偶。百丽国际在香港上市后，作为NIKE、ADIDAS代理商，其体育事业部在国内直营的体育用品专卖店超过了1000家。借助资本的力量，百丽旗下的滔搏体育开始了新一轮快速扩张。 高调上市的百丽并不是国内体育用品零售领域的唯一巨头，台资企业宝成集团更像是深藏不露的深海巨鲸。和滔搏体育相比，宝成旗下的“胜道体育”的实力有过之而无不及。作为全球最大的运动鞋生产商，宝成的另一事业线是体育用品零售。从上世纪九十年代开始，宝元进入零售已经多年，一直不显山不露水。如今，在剧烈震荡的中国体育用品销售的战场上，宝成正在发力。2007年上半年，胜道体育收购云南奥隆世博，且从LINING公司获得了很大比例的代理权。拥有多达1600家的连锁店，让宝成不声不响地坐在体育用品零售的头把交椅上，堪称国内最有钱的体育用品零售商。 面对宝成和百丽的挤压，一些体育用品零售企业已经感到了威胁，于是一个体育用品销售联盟出现了。国内的四家体育用品零售商——深圳的龙浩、四川的劲浪、浙江的锐力、辽宁的鹏达联合组建起了一家叫“领跑体育”的公司，目标是与百丽、宝成的体育用品渠道抗衡。尽管四家合营的“领跑体育”仍不见得是百丽和宝成的对手，但NIKE和ADIDAS等公司也并不会把鸡蛋放在一个篮子里，在这些国际大品牌销售代理权的分配中，“领跑体育”同样得到了相当的份额。作为国内的区域霸主，四家公司的销售业绩均不俗，其中劲浪、锐力的年销售额估计均在十亿左右。有消息说，领跑体育今年的销售额将不下五十亿。
当然，法资背景的迪佧侬从1992年以香港为跳板，2005年国家零售政策放开后，便在国内大肆扩张，目前已经在广州、上海、北京和青岛等地开设了14家分店，目前这个数字还在不断上升。 对体育用品生产商及原有的代理商而言，四大巨头的出现势必会改变一二线市场的整体格局，就像当年国美和苏宁给全国各地的小家电经销商造成巨大冲击一样。基于渠道的布局与控制，滔博、胜道等运动巨头在一级城市已耗费大量人力财力；滔博和胜道除了在一级城市展开剧烈肉搏战的同时，将更倾向于扮演二级、三级市场的杀手，通过直营、收购、联盟等方式，开始侵占那些地方诸侯熟悉的老地盘，并以此为据点逐渐深入和掌控二级、三级市场，图霸全国。
7月10日刚刚在香港上市的ANTA体育也在上海成立了上海锋线体育用品有限公司，计划投入3亿元人民币巨资进入ADIDAS、锐步和KAPPA等非ANTA产品的零售领域，其形式就是大型运动城和连锁专卖店。
国内运动市场的竞争格局已今非昔比，运动城的竞争压力更大，但时机更成熟、空间更大。境内外各路资本都在“争食”体育用品零售领域，在国家商业网点规划正式出台前所剩不多的时间里，各类大型“体育茂”（SPORTMALL）将会展开激烈“赛跑”。
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