最明顯的是兩家公司脆弱的財務基礎，可謂是致命傷。在2004年底～2005年底之間，中國汽車市場的發展曾經出現暫時性減速，並導致了企業之間激烈的降價大戰。致使在2003年還有30％的利潤率開始迅速下降。以低價車為主的兩家受到了重創。
由於奇瑞沒有上市，所以筆者無法獲悉奇瑞的業績數據。但據中國媒體的報導，該公司2005年的銷售額為88億元，純利潤卻只有9500萬元，已經到了赤字的邊緣。2006年雖然憑藉對新興國家出口的良好業績，利潤有所增加，但在佔據銷售額大部分的中國市場，卻無望獲得以往那樣高的利潤率。
至此，給企業造成沉重負擔的是新車開發和設備投資的費用。奇瑞的尹同耀在接受中國媒體採訪時表示“每年將投資10多億元用於新車和引擎的開發”。這還不包括新工廠的建設費、設備費、以及在發達國家構築銷售服務網路的費用等必要的投資。要想在2010年實現年產百萬輛的目標，估計至少還需要數百億元的追加投資。 如同騎自行車，一旦停止就無法平衡
吉利也是同樣。根據在香港上市的中間控股公司發佈的2005年年度報告，汽車業務的銷售額為49.7億元港幣，純利潤為2.6億美元。利潤雖然高於奇瑞，但如果要實現2015年產量達二百萬輛的目標，還必須追加數百億港幣的投資。不過，截至2005年底，該公司的總資產才為60.6億多元港幣稍多。投資所需費用遠遠超出了其自身能力，實為一種冒險行為。
從資產負債表上也能管窺該公司在資金方面的困境。截至2005年年底，吉利表示短期支付能力的流動比率（流動資產除以流動負債）為101.3％，足見其週轉資金沒有任何餘料。而負債中銀行貸款比例小得不自然，讓人推測是通過推遲向部件供應商和相關公司付款的時間才勉強度過了難關。
在本土業務（主場）中不能獲得充足的利潤，就算是以海外（客場）業務的成功來搏擊的話，在資本主義國家其銀行和市場是不會買賬的。但中國是個例外。被奉為民族產業“英雄”的奇瑞和吉利，即便是想回歸量力而行的合理經營之路，腳下的“梯子”已經被搬走。所以“只好忠實地按照國家戰略，繼續冒險，這樣通過國家的支援，有利於獲得設備投資及開拓海外市場所必須的資金”——兩家公司的高層做出上述判斷也不難理解。
不過，從長遠角度來看，國家的支援真的對經營是有益的嗎？最壞的情況是，假如中國汽車市場的發展再次像2004～2005年那樣出現停滯，或者企業的海外拓展未能按計劃推進，奇瑞和吉利的成長就將停步。銷售額如果無法持續增加，企業的運營資金就會不足，緊接而來的就是企業陷於赤字狀態。這就如同騎自行車，一旦停止就無法平衡，而且無法後退一樣。
當然，就算出現虧損，通過國有銀行的貸款，企業不會馬上倒閉。但是，如果損失較大，國家就會追究某人的經營責任。奇瑞的尹同耀曾經說過“如果說我要離開奇瑞的話，那一定是奇瑞虧損的時候”。假如尹同耀、李書福等創業者引咎辭職，企業的向心力不可避免地會下降，但假如沒有人承擔責任，企業就會人心渙散。到那個時候，又靠誰來支撐奇瑞和吉利呢？
至此，筆者不禁想起家電企業科龍電器的結局。作為廣東省順德市的鄉鎮企業，科龍在上世紀90年代前期通過冰箱和空調得到了迅速發展。1996年在香港上市後，科龍也作為市場經濟時代的寵兒，備受外界的讚揚。
但是，伴隨著價格競爭激化所帶來的虧損，大股東——當地政府干涉了科龍高層的人事調整 ，企業管理開始迷失方向。由於未能挽回企業的頹勢，當地政府于2001年將科龍賣給了顧雛軍領導的民營企業格林柯爾。可是到了2005年，顧雛軍因涉嫌非法挪用資產而被捕。之後，科龍雖然被納入國有大型企業海信的旗下，但長年的經營不善已經使科龍的市場佔有率下跌，並損害了品牌形象。
奇瑞和吉利是否也會遭遇經營挫折就成為科龍第二，這種可能性誰都未必否定。但即便這樣，奇瑞和吉利也無退路可走。歸根結底，無法與國家戰略保持一定的距離以實現獨立經營，這可以說是這兩家中國民族汽車產業之星的軟肋。
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